頭兩年，我們主要研究如何超越企業(yè)解決問題的傳統(tǒng)工具（當(dāng)時(shí)是以戰(zhàn)略性和結(jié)構(gòu)性的解決方案為主），對商業(yè)問題進(jìn)行診斷和補(bǔ)救。
其實(shí)當(dāng)時(shí)許多朋友都覺得我們應(yīng)該重新探討組織結(jié)構(gòu)性的問題。他們說，分權(quán)是20世紀(jì)50年代和60年代的潮流，70年代風(fēng)行的是矩陣模式這種時(shí)髦但顯然起不了什么作用的結(jié)構(gòu)；80年代的結(jié)構(gòu)模式會是什么？不過我們選擇了另外一條路。我們很快就發(fā)現(xiàn)，結(jié)構(gòu)性議題固然重要，但是它在整體管理效能的議題中只是一個(gè)小環(huán)節(jié)。譬如，“組織”（organizing）這個(gè)詞自然引出“為何組織”的問題。就我們有興趣的大企業(yè)而言，這個(gè)問題的答案大多是建立某種重大的、新的企業(yè)能力，也就是變得更有創(chuàng)意，加強(qiáng)營銷能力，永久改善勞動關(guān)系，或是建立企業(yè)以往并未具備的各種能力。
麥當(dāng)勞是個(gè)絕佳的例子。麥當(dāng)勞在美國很成功，但拓展海外市場絕非僅建立國際分公司而已。麥當(dāng)勞要進(jìn)軍德國，除了具備許多其他要素，還要教導(dǎo)當(dāng)?shù)卮蟊娏私鉂h堡是什么。波音為了降低對政府訂單的依賴，必須建立商業(yè)市場銷售技能，這樣的能力是大多數(shù)競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。建立并增強(qiáng)能力、擺脫舊習(xí)慣、真正精通某些新文化并不簡單，顯然不是只靠結(jié)構(gòu)就能解決的。
所以我們不能只針對結(jié)構(gòu)建立新論點(diǎn)。澳洲煉鋁大廠Koppers董事長兼CEO弗萊徹·拜羅姆表示，“僵化的組織圖假設(shè)每個(gè)職位上的人都會執(zhí)行跟前任一模一樣的工作，我覺得這樣的假設(shè)實(shí)在荒謬。”這番話充分凸顯出我們當(dāng)時(shí)的想法。他說：“所以，組織應(yīng)該認(rèn)識到每個(gè)職位都會有新人繼任的事實(shí)，并且隨之加以調(diào)整、配合?！比绻粚⑷说囊蛩丶{入考慮，結(jié)構(gòu)性的解決方案就不可能發(fā)揮效果；反之亦然。我們從研究中發(fā)現(xiàn)，要明智地進(jìn)行組織，必須包括至少7項(xiàng)相互依存的變量：結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、人員、管理風(fēng)格、系統(tǒng)和程序、指導(dǎo)理念和共同價(jià)值觀（譬如文化），以及企業(yè)目前和未來預(yù)期具備的長處或是技能。我們更進(jìn)一步修飾這個(gè)概念，使之成為后來眾所周知的麥肯錫7S框架（McKinsey 7-S Framework）（參考以下附圖）。經(jīng)過稍加延伸、刪減以及修正后，我們把這7項(xiàng)變量全部以S開頭的字母表示，并且發(fā)明了一個(gè)與之配套的標(biāo)識。哈佛商學(xué)院的安東尼·阿索斯鼓勵我們這么做，他認(rèn)為要是開頭字母不統(tǒng)一，不方便人們記憶，我們這套理論可能難以說明，也很容易遭到遺忘。
羅列起這些首字母“S”起先看來有些做作，不過在世界各地推行4年來的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證了我們當(dāng)初的直覺，這套框架不但能具體說明硬件——戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)，而且組織的軟件——風(fēng)格、系統(tǒng)、人員、技能以及共同價(jià)值觀——也因此鮮明起來。
這套框架（有些風(fēng)趣的同事戲稱為“快樂的原子”）似乎正席卷全球，成為實(shí)用的組織方式。協(xié)助我們建立這套概念的理查德·帕斯卡爾以及阿索斯，以此作為《日本管理藝術(shù)》（The Art of Japanese Management）的概念基礎(chǔ)。北卡羅來納大學(xué)的友人哈維·瓦格納在決策學(xué)領(lǐng)域是位相當(dāng)杰出的學(xué)者。他最近對我們說：“你們這套理論讓我班上的神秘感蕩然無存。他們（他的學(xué)生）只需套上這個(gè)框架，案例里所有的議題頓時(shí)躍然紙上?！?/p>
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