·掌控一切。管理者的職責(zé)就是把公司經(jīng)營(yíng)得井然有序，凡事一把抓。將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得滴水不漏，撰寫長(zhǎng)篇大論的工作說(shuō)明，建立復(fù)雜的組織矩陣模型，把所有可能發(fā)生的事都考慮在內(nèi)，發(fā)號(hào)施令，作出明確的決策，把人視為生產(chǎn)的要素。
·只要激勵(lì)對(duì)了，生產(chǎn)力就會(huì)隨之提高。如果提供可觀的獎(jiǎng)金給有效率、完成任務(wù)的員工，生產(chǎn)力的問(wèn)題自然能夠迎刃而解?？?jī)效優(yōu)異的人可以獲得超高的獎(jiǎng)金，最后面30%~40%工作不力的人則予以淘汰。
·通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)控制質(zhì)量。質(zhì)量就跟其他環(huán)節(jié)一樣，可以通過(guò)命令來(lái)掌控。如果有必要，不妨把質(zhì)量控制部門擴(kuò)大3倍（日本汽車制造商的每單位生產(chǎn)質(zhì)量控制規(guī)模只有美國(guó)的1/3，這就不用管了）。讓質(zhì)量管理人員直接對(duì)總裁報(bào)告，我們會(huì)讓他們（員工）知道商業(yè)的真諦是什么。
·公事公辦。如果你會(huì)看財(cái)務(wù)報(bào)表，你就有管理的能力。要想賺大錢，只需要把員工、產(chǎn)品和服務(wù)三項(xiàng)資源整頓好了就行。
·高層主管過(guò)分精明。仔細(xì)美化損益表和資產(chǎn)負(fù)債表，外人自然會(huì)對(duì)你贊譽(yù)有加。最重要的是，每季度的盈余最好都能不斷增長(zhǎng)。
·如果不再增長(zhǎng)，那一切就完了。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)再也沒有機(jī)會(huì)時(shí)，可以轉(zhuǎn)而投入另一個(gè)陌生的產(chǎn)業(yè)。至少這樣我們可以重新追求增長(zhǎng)。這些傳統(tǒng)的商業(yè)理性主義至今在商界依然扮演引擎般的角色，可是大多數(shù)卓越企業(yè)卻不是靠這些成功的。為什么？理性主義有何缺失？
一個(gè)原因在于理性主義過(guò)分強(qiáng)調(diào)計(jì)算、分析，本身就充滿保守的偏頗。降低成本成為首要任務(wù)，提升營(yíng)收反而成了次要的工作。這會(huì)導(dǎo)致業(yè)者過(guò)度側(cè)重成本，而不重視提升質(zhì)量和價(jià)值；寧可把舊產(chǎn)品拿來(lái)修修補(bǔ)補(bǔ)，也不愿意開發(fā)新產(chǎn)品或業(yè)務(wù)工作。想要提升生產(chǎn)力時(shí)，只知道從投資下手，而不是激勵(lì)員工的士氣。在商業(yè)決策上，分析取向的弱點(diǎn)還包括：人們知道哪些事情容易分析，于是在那上頭花比較多的時(shí)間，其他的環(huán)節(jié)多多少少就遭到忽視。
正如哈佛的約翰·斯坦布魯納的觀察心得：“如果需要像計(jì)量分析般精確，人們只會(huì)分析眼前的問(wèn)題，而忽略了最重要的問(wèn)題。”這樣一來(lái)，人們會(huì)過(guò)度重視分析成本，因?yàn)閿?shù)字是“最實(shí)際”的，而且這是機(jī)械性的計(jì)算，比較容易掌握。其中的例子包括：買一臺(tái)新機(jī)器來(lái)取代19名員工，減少25%的文書工作，關(guān)閉兩條產(chǎn)品線以及加速其余的產(chǎn)品線生產(chǎn)。
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