諾貝爾醫(yī)學(xué)獎(jiǎng)得主彼得·梅達(dá)沃則平淡地表示：“讀科學(xué)‘報(bào)告’是沒有用的，因?yàn)閳?bào)告不單單隱匿科學(xué)家對(duì)其研究的推論，甚至還會(huì)積極誤導(dǎo)。”
“反實(shí)驗(yàn)”心態(tài)必然會(huì)導(dǎo)致過度復(fù)雜化和僵化。國(guó)防產(chǎn)業(yè)追求“超級(jí)武器”最能夠凸顯出“全壘打產(chǎn)品”的心態(tài)?！洞迓暋罚╒illage Voice）有位評(píng)論家如此表示：
要了解斯平尼（美國(guó)國(guó)防部“計(jì)劃分析及評(píng)估”單位的資深分析人員）所造成的問題，最快的方式就是看看以下他所說的話：“我們的戰(zhàn)略是不斷追求技術(shù)上的復(fù)雜和精密，這使得高科技解決方案和戰(zhàn)備度都獨(dú)一無二?！睋Q句話說，美國(guó)花在國(guó)防上的經(jīng)費(fèi)越多，戰(zhàn)斗力就越低……美國(guó)花了更多的錢，制造出數(shù)量更少，但更為復(fù)雜的飛機(jī)，大多數(shù)時(shí)候都無法發(fā)揮作用。飛機(jī)數(shù)量較少，表示軍方需要更精密的通信系統(tǒng)才能有效配置，這在真正的戰(zhàn)爭(zhēng)狀況下是不可能實(shí)現(xiàn)的。
謹(jǐn)慎加上“分析造成的裹足不前”會(huì)產(chǎn)生反實(shí)驗(yàn)的偏差行為，最后更滋生出風(fēng)險(xiǎn)極高的“孤注一擲”或是“超級(jí)武器”的心態(tài)。為了要制造超級(jí)產(chǎn)品，業(yè)者只有尋求更復(fù)雜、更難以執(zhí)行的管理結(jié)構(gòu)。這種趨勢(shì)發(fā)展到極致就成了正式的矩陣組織結(jié)構(gòu)。有趣的是，矩陣?yán)碚撨_(dá)到巔峰之前大約15年，研究人員克里斯·阿吉里斯就已找出矩陣的問題癥結(jié)所在，他說：
這些新式的行政結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略為什么會(huì)有問題呢？……矩陣?yán)碚撍罁?jù)的假設(shè)是：目標(biāo)或是通往目標(biāo)的主要路徑如果已經(jīng)界定清楚，員工就可以依照他們?cè)O(shè)計(jì)出來的最佳計(jì)劃彼此合作，完成目標(biāo)。然而在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，這個(gè)理論很難應(yīng)用……因?yàn)闆]過多久，人們就會(huì)本末倒置，埋首于紙上作業(yè)。71%的中層經(jīng)理人表示，產(chǎn)品規(guī)劃和計(jì)劃審核文件，與完成生產(chǎn)線任務(wù)一樣重要。另外一種情況則是退縮的心態(tài)，成功管理計(jì)劃成了高層主管的責(zé)任……因?yàn)椤斑@是他們的成果，他們得負(fù)責(zé)讓它成功”……另一個(gè)常見的問題是：團(tuán)隊(duì)作出無數(shù)的小規(guī)模決策，卻遲遲不采取行動(dòng)。
這些復(fù)雜的癥狀是可以克服的，不過做法并不簡(jiǎn)單。IBM的360計(jì)算機(jī)可說是美國(guó)商業(yè)史上最輝煌的產(chǎn)品成功故事之一，盡管如此，其開發(fā)過程卻很松散。在這個(gè)過程中，IBM董事長(zhǎng)老沃森要求副總裁弗蘭克·加里“設(shè)計(jì)一套系統(tǒng)，確保我們不會(huì)再重蹈覆轍”。加里照辦，為老沃森設(shè)計(jì)出復(fù)雜的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)。幾年后他自己成了公司董事長(zhǎng)，他的首要任務(wù)之一就是淘汰當(dāng)初設(shè)計(jì)的這些結(jié)構(gòu)。加里表示：“老沃森先生說得對(duì)，這種產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)可以避免重蹈產(chǎn)品開發(fā)過程的覆轍。可惜，在這種結(jié)構(gòu)之下，我們?cè)僖矡o法發(fā)明像360這樣的產(chǎn)品?！?/p>
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