在中國，很多的企業(yè)管理者還是習慣于成本控制、產(chǎn)品生命周期延長、質(zhì)量監(jiān)控、營銷整合、渠道建設(shè)、貼牌代工等方式。企業(yè)要求轉(zhuǎn)型、“上臺階”的迫切心態(tài)已經(jīng)一覽無遺，但是如何上這個臺階？如何不重復(fù)犯錯，不繼續(xù)擴大過剩產(chǎn)能？
問題出在哪里？改變已經(jīng)到來，但是整個商業(yè)環(huán)境還沒有找到合適的“新指標”來反映這一點。會計報表已經(jīng)不是判斷企業(yè)價值最合適的指標了，必須將“需求為王”的觀念引進到新的“企業(yè)指標”中。
第5節(jié)錯誤的會計報表
當多數(shù)行業(yè)接近為“豐饒行業(yè)”的時候，企業(yè)面臨的首要任務(wù)不再是提高生產(chǎn)能力，而是鎖定需求。在這個前提下，會計報表已經(jīng)不是判斷企業(yè)價值最合適的參考資料了。
一新經(jīng)濟破繭重生
安然，這個在15年之內(nèi)成為雄踞世界的第一大能源交易商，曾被認為是新經(jīng)濟時代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典范，有著良好的創(chuàng)新機制。但是，這一切不過是由會計報表和審計公司的貪婪而制造出的“幻象”。安然虛報的能源儲備讓它外表光鮮、賬面富貴，這則美國歷史上最大的“會計丑聞”甚至動搖了美國企業(yè)界一向視為最完善的會計準則公告的信任度。
而安達信會計師事務(wù)所，這個世界第五的會計師事務(wù)所，也因為安然丑聞而一朝消亡。安達信作為安然公司財務(wù)報告的審計者，既沒審計出安然虛報利潤，也沒發(fā)現(xiàn)其巨額債務(wù)。直到2001年第一季度，安然的股票仍在上漲。而安然在兩個月內(nèi)就創(chuàng)下了美國歷史上最大的破產(chǎn)案，分析家稱其成功和敗落都是“互聯(lián)網(wǎng)速度”。
環(huán)球電訊成立僅僅5年就成為美國電信業(yè)的巨頭，曾被認為是“以光速致富”的新經(jīng)濟典型代表，衰敗起來同樣也是“以光的速度”。
安然和環(huán)球電訊分別創(chuàng)下了美國歷史上第一和第四大破產(chǎn)紀錄。更值得深究的是，這些大企業(yè)在破產(chǎn)前夕仍然看起來“運轉(zhuǎn)良好”，無論是從股票價值，還是從會計報表上都沒有出現(xiàn)大的危機。
過去，只要遵守“總成本領(lǐng)先”的策略，利用舉債而擴大生產(chǎn)能力，只要能與以低價沖開的市場份額相匹配，就有可能扭虧為盈。用客戶的錢還掉貸款，企業(yè)就能走出危機，而且生產(chǎn)能力還會得到大幅的提升，再次鞏固競爭地位。但是，美國的“經(jīng)濟氣候”驟變，抵御風險準備不足，安然和環(huán)球電訊只好走上破產(chǎn)之路。
作為“后來者”，我們需要反思的還不僅僅是這些美國大企業(yè)在破產(chǎn)中做出的錯誤決策，更要警惕作為長期奉為圭臬的價值指針，比如會計報表、賬面資產(chǎn)為什么不能為投資人、決策者提供足夠的指向和預(yù)警？
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