在制造業(yè)價值鏈上，許多相鄰元素之間的相互作用順序與透過層層被褥感覺到豌豆的方式類似。價值鏈末端的組件和公司的變化可以對整個價值鏈的運行產(chǎn)生相當大的影響。以空氣主軸為例，普爾將空氣主軸產(chǎn)品銷售給鉆孔機制造商，如德國公司斯磨和倫茨、臺灣東臺精機和瀧澤，以及總部設在中國的大族激光；鉆孔機又被提供給印刷電路板制造大廠，包括日本名幸電子和揖斐電以及臺灣健鼎科技和欣興電子。之后，印刷電路板被提供給電子設備生產(chǎn)商，在最終用在消費者購買的各種產(chǎn)品中之前，可能要經(jīng)過多個供應商。如果空氣主軸的制造過程遭到破壞，就像童話故事里的豌豆，那大家很熟悉的消費類產(chǎn)品的供應就會受到影響。
價值鏈各部分聯(lián)系起來的方式被稱為“互聯(lián)制造”?；ヂ?lián)制造背后的元素都不是新的。對制造商而言，受到的最大影響來自購買外部供應商的零部件。幾百年來，這一直都屬于工業(yè)運行方式的內(nèi)容。同一家公司不同部門之間也涉及互聯(lián)制造。早在20世紀30年代，許多大公司就開始將其生產(chǎn)經(jīng)營活動布局在多個地點，有時各地點距離很遠。至今，價值鏈的概念被認知已有至少20年了。在《國家競爭優(yōu)勢》一書中，邁克爾·波特指出：“一家企業(yè)不僅僅是其活動的總和。企業(yè)價值鏈是一個活動間相互依存、相互聯(lián)系的系統(tǒng)或網(wǎng)絡?！辈ㄌ刂赋?，管理“聯(lián)系”的方式“可能是一個決定性的競爭優(yōu)勢來源”。
但是，當波特的書于1990年出版時，“聯(lián)系”的本質(zhì)已經(jīng)改變了，而且在未來幾年將發(fā)生更大的變化。隨著新工業(yè)革命的開展，聯(lián)系將變得更緊密、更復雜、更容易被技術或市場上的突然轉(zhuǎn)變所左右。由于不同國家越來越多的公司發(fā)現(xiàn)可以參與進來，因此活動將更加分散。隨著技術繼續(xù)從世界富裕地區(qū)向貧窮地區(qū)轉(zhuǎn)移，更多的國家將有機會參與其中。決策權將更加平等地被各國的管理者共享，而不是僅集中于高度工業(yè)化的國家。價值鏈上看似無足輕重的環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生意想不到的巨大影響。價值鏈管理正成為越來越受歡迎的技能，全世界各類大小公司中有近200萬人從事此項工作。
2000年左右，互聯(lián)制造的作用開始全面顯現(xiàn)，新工業(yè)革命也幾乎同時拉開了序幕。在互聯(lián)作用推動生產(chǎn)型工業(yè)革命的進程中，全面互聯(lián)制造是第四個階段。第一個階段是1850~1930年，制造商主要依靠海外營銷部門進行全球商品銷售。在這一階段，這些公司很少費心地在國外設廠，即使最大規(guī)模的公司也不例外。公司管理者認為，僅通過出口就可以滿足海外市場的需求。西門子就是這樣一個案例，西門子于1847年在柏林成立，作為電子產(chǎn)品的先鋒，西門子在成立之初就顯現(xiàn)出其國際化的視野：早在19世紀50年代，西門子就分別在俄羅斯和英國設立了市場部，輔助電話電纜等產(chǎn)品的銷售。
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