梅森除了作為公司的對(duì)外公眾形象以外，還全權(quán)負(fù)責(zé)監(jiān)管公司日常運(yùn)營(yíng)，因?yàn)槔辗蚩品蛩够鶎?duì)此從不過(guò)問(wèn)。這就是為什么后來(lái)在2011年，兩人陪同紐約市長(zhǎng)邁克爾·布隆伯格參觀Groupon總部時(shí)，他們最后來(lái)到一間能容納90位銷(xiāo)售人員的房間，勒夫科夫斯基表示自己也是第一次來(lái)到這個(gè)地方。
雖然梅森性格外向，但在公司里，尤其是與自己的管理團(tuán)隊(duì)在一起時(shí)，他總是憨厚老實(shí)，他的團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)他時(shí)用了三個(gè)“無(wú)比”：無(wú)比專注、無(wú)比認(rèn)真、無(wú)比有鉆研精神。Groupon的生存和運(yùn)營(yíng)依靠大量數(shù)據(jù)分析，在公司內(nèi)部奉行數(shù)據(jù)至上原則，所有商業(yè)活動(dòng)都建立在客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上。梅森還雇用了一些網(wǎng)絡(luò)達(dá)人幫他收集數(shù)據(jù)和信息，事無(wú)巨細(xì)，他都深入研究，并準(zhǔn)確快捷地提出反饋意見(jiàn)。這樣，公司會(huì)很快發(fā)現(xiàn)自己做法是否正確。通過(guò)分析梳理紛繁復(fù)雜的客戶需求及其他企業(yè)成功的發(fā)展模式，再加上員工之間不存在派系爭(zhēng)斗和復(fù)雜感情，梅森為公司營(yíng)造出了穩(wěn)定高效、人人充滿希望的文化氛圍。
而在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，整合董事團(tuán)隊(duì)意見(jiàn)，確保運(yùn)營(yíng)資金到位等重大問(wèn)題方面，勒夫科夫斯基會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵作用，他和基維爾通過(guò)他們的萊特銀行基金，幾乎每5分鐘就會(huì)投資一家初創(chuàng)公司。
“投資基金和并購(gòu)交易，是我和基維爾兩人的關(guān)注點(diǎn)?！崩辗蚩品蛩够f(shuō)：“公司日常運(yùn)營(yíng)都是安德魯?shù)氖?，我一點(diǎn)兒也沒(méi)有參與營(yíng)造公司文化這類工作?！?/p>
當(dāng)時(shí)的確如此，但勒夫科夫斯基差點(diǎn)兒因?yàn)槁?tīng)信讒言而將他們的事業(yè)扼殺在襁褓之中。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)