解決方案3：遵守領(lǐng)導(dǎo)者定律
避免最先思考自己的行動，相反，應(yīng)該思考你想從團(tuán)隊(duì)成員那里得到什么樣的反應(yīng)。只有在你確認(rèn)了自己期待的結(jié)果是什么之后，你才能開始思考自己該怎么行動，來實(shí)現(xiàn)這個結(jié)果。
要知道，任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都身處于放大鏡之下！
正如前文中談到的，內(nèi)維爾·張伯倫就是沒能遵守領(lǐng)導(dǎo)者定律的一個尤為可悲的例子，另一個例子來說說邁克爾·布朗，他在任美國聯(lián)邦應(yīng)急事務(wù)管理署署長期間，卡特里娜颶風(fēng)橫掃了新奧爾良和墨西哥灣沿岸，有很多報(bào)道寫到了政府在這次災(zāi)難中的管理失當(dāng)問題。布朗當(dāng)時(shí)是聯(lián)邦政府的關(guān)鍵人物——他對將外部的救援力量引入新奧爾良和墨西哥灣沿岸受災(zāi)區(qū)負(fù)有最重大的責(zé)任。因而可以理解，他也是譴責(zé)聲浪指向的中心目標(biāo)。
布郎在風(fēng)暴的余波期間發(fā)出的許多郵件的內(nèi)容隨后被公之于眾，立刻引起了強(qiáng)烈的負(fù)面反應(yīng)。比如，在卡特里娜颶風(fēng)登陸新奧爾良的當(dāng)天，他在給負(fù)責(zé)公共事務(wù)的副局長的郵件中寫道：“我現(xiàn)在能離開嗎？我現(xiàn)在能回家嗎？”也許他這些話只是在開玩笑，但處在如此危急的時(shí)期，這些內(nèi)容一經(jīng)公布就掀起了一波嚴(yán)厲的譴責(zé)聲浪。在風(fēng)暴肆虐兩天之后，聯(lián)邦應(yīng)急事務(wù)管理署在新奧爾良僅有的幾位雇員中的一位，在給布朗的郵件中寫到“情況極其危急”，并提到當(dāng)?shù)氐脑S多人都危在旦夕，而且在新奧爾良體育館避難的群眾的食物和淡水也快耗盡了。而布朗對此的全部回答只有：“謝謝你通知我最新的情況，有什么特別需要我去做或者協(xié)調(diào)的嗎？”在幾天后的第三封郵件中，他寫給一個朋友說：“我陷入了困境，請幫幫我?！?/p>
郵件內(nèi)容被公開畢竟不是所有人都會遇到的情況，但身居要職的領(lǐng)導(dǎo)者，在如此危急的時(shí)期所做出的幾乎每一個舉動都會被擺上臺面，并被放大。正如詹姆斯·喬伊斯所說：“一個人所犯的錯誤是通向發(fā)現(xiàn)的大門。”每個領(lǐng)導(dǎo)者都必然會犯錯誤，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者最先思考的是其他人會對他的行動作出怎樣的反應(yīng)，那么有很多錯誤都可以免于發(fā)生。如果內(nèi)維爾·張伯倫或者邁克爾·布朗對其他人的反應(yīng)關(guān)注得更多一些（在張伯倫的例子里，是對希特勒；而在布朗的例子里，是對公眾），那么他們當(dāng)時(shí)采取的可能就會是更為積極有效的行動了。他們的錯誤就在于沒有遵守領(lǐng)導(dǎo)者定律。
當(dāng)你試圖思考其他人可能的反應(yīng)時(shí)，你未必總能成功：人在試圖預(yù)測其他人的行為方面的準(zhǔn)確率是很有限的。但如果你將目標(biāo)定在實(shí)現(xiàn)更好的人際關(guān)系預(yù)測上，你就會因此而積極地去對別人進(jìn)行更多的了解，并且對狀況進(jìn)行調(diào)整，來給你的團(tuán)隊(duì)成員一個機(jī)會，讓他們心甘情愿并充滿自信地一展所能，就像“老K教練”所做的那樣。
換句話說，通過設(shè)法去理解如何催生出積極的反應(yīng)，你就能逐漸運(yùn)用自我實(shí)現(xiàn)預(yù)言，以及皮格馬利翁效應(yīng)的高期待、高回報(bào)的作用，來創(chuàng)造一個建設(shè)性的狀況，去提高你的團(tuán)隊(duì)成員取得成功的幾率。
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