發(fā)展員工,促進員工個人能力的提升。從企業(yè)道德的角度來說,員工既是公司實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的手段,也是企業(yè)發(fā)展的目的本身,因此,員工價值的實現(xiàn)本身也是企業(yè)的責(zé)任之一,這體現(xiàn)在員工個人能力是否得到發(fā)展上。華為應(yīng)該是在員工培訓(xùn)方面付出成本最大的公司,公司建有中國最美麗的企業(yè)大學(xué),同時配套了名為“百草園”的社區(qū)化員工宿舍,用作培訓(xùn)員工的臨時住所。筆者作為社招員工,曾在這里培訓(xùn)了一個星期,而應(yīng)屆生則需要培訓(xùn)數(shù)月才會正式上崗。2007年,員工數(shù)量還沒有突破10萬的時候,社招生的培訓(xùn)時間也達一個月之久。除了這種上崗之前的例行培訓(xùn),華為提供的培訓(xùn)內(nèi)容和渠道都是十分豐富的,不同部門會設(shè)立與業(yè)務(wù)相關(guān)交流學(xué)習(xí)計劃;華為大學(xué)也會提供各種內(nèi)容的學(xué)習(xí)項目,這些項目,有些收費,有些免費;公司還提供了E-learning平臺,這里的課程就更加廣泛了。
建立分享機制,打造利益共同體。如果說,企業(yè)文化運動把公司全體人員打造成一個不分彼此、向著同一個目標(biāo)奮斗的團隊,那么利益分享也應(yīng)該體現(xiàn)出這種團隊性。在團隊這個集體化的概念之后,“老板”這個功利化概念就會壓縮,因此要激發(fā)團隊整體能量的發(fā)揮,身為老板就需要犧牲自己的一部分利益。這樣的邏輯,每個人都很清楚,但能夠真正實行的公司卻是鮮少有之。所以,雖然中國不少企業(yè)都會努力建設(shè)企業(yè)文化,不斷強調(diào)團隊的作用,但卻難以做出利益分享的承諾,使文化建設(shè)名存實亡,運動過后,空留口號。華為在中國所有大公司里,最突出的一個管理特點,就是實行了股權(quán)分享機制——全員持股計劃。這是一個陽光普照,當(dāng)然也實行了差異化的計劃。每個轉(zhuǎn)正滿一年的員工,就具備了持有華為股票的資格,配股根據(jù)其級別等因素有一個飽和數(shù)量,逐年釋放配股,由員工出資購買。與市面上絕大多數(shù)金融投資相比,華為的員工持股計劃,具有極高的投資回報率,有不少年份,華為是將公司當(dāng)年所有利潤全部用于分紅。2010年,華為股票的每股分紅是2.98元,媒體報道說:“相當(dāng)數(shù)量的華為員工憑今年的分紅就可買得起奔馳、寶馬?!?/p>
康德認(rèn)為,發(fā)揮個人才能乃是一種道德戒律。這其實表明,勞動對于勞動者來說不僅是為了獲取報酬,也是個人權(quán)力。德國哲學(xué)家奧德弗利德·赫費說:“對人而言不可或缺的自我認(rèn)同及他人認(rèn)同在極大程度上是由職場及工作環(huán)境決定的?!眱?yōu)秀的企業(yè)家顯然應(yīng)該認(rèn)識到這一點,使員工對于公司來說不僅是手段,也是目的,如此才能真正建立對員工的尊重。事實上,人的這種特性雖然增加了企業(yè)的管理難度,其實也意味著企業(yè)中的人也有著極大的發(fā)揮個人潛能的主觀意愿,如果企業(yè)能夠打造一個充分認(rèn)可員工的機制,他們創(chuàng)造的成就將遠(yuǎn)大于公司給予的回報。在筆者看來,任正非基本上做到了這一點,他一方面通過對企業(yè)使命的論述,放大了員工工作的社會價值,同時又以員工持股制度呈現(xiàn)了文化的公正性(當(dāng)然,這主要體現(xiàn)在制度運行的早期),為公司激發(fā)員工的潛能提供了一個文化平臺。當(dāng)然,要實現(xiàn)這一目標(biāo),既需要企業(yè)家具備洞察他人需求的智慧,也需要他具有能克服自身弱點的道德品質(zhì)。