2000年年底，李一男也提交了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)申請。任正非在歡送李一男內(nèi)部創(chuàng)業(yè)座談會上說，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的，一是給老員工創(chuàng)業(yè)做老板的機會，二是在華為周邊形成一個合作群體，一起做大華為的實業(yè)。即1998年就提出的“收緊核心、放開周邊”戰(zhàn)略，也是李一男在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)個人申明所提到的，“（華為）集中精力提供未來可運營網(wǎng)絡(luò)從和信道接入的國際先進(jìn)解決方案，而把分銷、培訓(xùn)、內(nèi)容開發(fā)、終端設(shè)備等業(yè)務(wù)開放給一大群志同道合的合作者，形成一個強大而廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線以應(yīng)對新經(jīng)濟的到來”。
事實證明，華為的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是失敗的策略。李一男離職后創(chuàng)辦了港灣，隨后港灣與華為發(fā)生了嚴(yán)重的沖突，2006年被華為收購。這是人所共知的后話了。然而，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的推出路徑，仍與自我批判有所關(guān)聯(lián)。
自C&C08成功推出以后，華為走上了十分快速的發(fā)展道路，企業(yè)規(guī)模隨之迅速擴張，其結(jié)果之一，就是大量干部的跑步上崗。華為最初的開發(fā)人員多是畢業(yè)不久的理工科學(xué)生，其中幾個在很短的時間里，就當(dāng)上了公司的副總裁等重要管理職位，最著名的，當(dāng)屬25歲當(dāng)上華為中央研究部總裁的李一男了。從1992年到1994年間，華為凈增了800人，數(shù)量是原來的4倍，在一年的時間里，有將近60%的人都升了職位。這種極速的變化也影響著華為人的心態(tài)，幾乎每個人都想著當(dāng)官、升職，任正非1994年年初與市場培訓(xùn)人員座談時就曾指出：“我們中有些人可悲的就是理想太多，總想轟轟烈烈干大事。到了辦事處看不起維修工作，就急著要做市場，要當(dāng)副主任、主任，結(jié)果什么也沒干好，理想也沒實現(xiàn)?！边@句話其實說明，公司存在許多被推上崗位的領(lǐng)導(dǎo)，實際上并不具備必需的能力。與此同時，從1997年起，IBM等咨詢顧問公司開始為華為進(jìn)行管理流程的咨詢和變革。管理流程變革，主要是就是IT流程的打造，省去了很多中間環(huán)節(jié)，變革的結(jié)果，是管理層級的減少和管理干部編制的壓縮，使得很多干部成為需要被裁撤的冗員。這對華為人造成的沖擊是很大的，任正非在《華為的冬天》說到：“我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。”并且預(yù)計2003年或2004年，將是華為大量裁撤干部的時間。
兩種因素的相互作用，使華為面臨如何安置過剩干部的問題。要讓這些干部甘愿下去，需要從公司與個人兩個層面著手進(jìn)行發(fā)動，一是“要從嚴(yán)進(jìn)行干部的管理與審查”，“按責(zé)任心、使命感、技術(shù)與業(yè)務(wù)管理能力來選擇和淘汰”，發(fā)現(xiàn)他們能力的不足，“不前進(jìn)就免職”；二是要發(fā)動干部的自我批判，讓他們“以正確的心態(tài)面對變革”，要么接受被裁掉，要么去開拓新的領(lǐng)域，占領(lǐng)新的崗位。只有這樣，管理流程變革才有可能得到有序的推進(jìn)。任正非在《北國之春》中曾經(jīng)反問道：“面臨大批的高中級干部隨IT的推行而下崗，我們是否做好了準(zhǔn)備。為了保住帽子與權(quán)杖，是否可以不推行電子商務(wù)?！?/p>
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