當這些選擇與客戶的要求相匹配，并具有內(nèi)在的一致性且能夠互相支持時，它們便能為企業(yè)創(chuàng)造出異常強大的企業(yè)設(shè)計。創(chuàng)新者已在設(shè)計選擇方面做出了卓越的成績。
偉大的企業(yè)設(shè)計就如同杰出的產(chǎn)品設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計中的非凡成就是卓越工程技術(shù)與偉大想象力的結(jié)晶。同樣，偉大的企業(yè)設(shè)計既需要對客戶和利潤有深刻認識（你不能對事實進行妄加揣測），又需要卓越的戰(zhàn)略想象力。創(chuàng)新者所擁有的獨特能力便是戰(zhàn)略創(chuàng)造力：不斷推翻傳統(tǒng)的假設(shè)，提出新觀點，做出更加超凡的選擇。
為確保長期可行性，當客戶的需要和需求發(fā)生變化，價值偏離企業(yè)傳統(tǒng)設(shè)計時，企業(yè)設(shè)計必須進行調(diào)整。正如產(chǎn)品會在技術(shù)方面過時一樣，企業(yè)設(shè)計也會在經(jīng)濟方面過時。隨著時間的推移，由于企業(yè)本身具有競爭性，多數(shù)的企業(yè)設(shè)計已不再能帶來利潤，它們的利潤區(qū)已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移。如果一家公司希望為股東創(chuàng)造價值并且希望在其利潤區(qū)內(nèi)持續(xù)運營的話，那么它便需要每隔5年甚至更短的時間就對其企業(yè)設(shè)計進行創(chuàng)新。
新一輪的創(chuàng)新
創(chuàng)新者們都知道，創(chuàng)新永遠不會停止。對于公司而言，環(huán)境在變，利潤區(qū)也隨之轉(zhuǎn)移。英特爾公司要面對AMD公司（超微半導(dǎo)體公司）新型芯片的挑戰(zhàn)，可口可樂公司要面對百事可樂公司的挑戰(zhàn)，微軟公司要面對嶄新的互聯(lián)網(wǎng)時代，而迪士尼面對的則是來自時代華納公司變本加厲的模仿。
其他創(chuàng)新者也面臨類似的挑戰(zhàn)。除非再造企業(yè)設(shè)計，否則這些企業(yè)的利潤還會付諸東流。更重要的是，它們的客戶也在發(fā)生著變化。對于每一個客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉(zhuǎn)變?yōu)榻袢盏钠毡檎J知。
惠普公司前首席執(zhí)行官盧·普拉特對創(chuàng)新有著真知灼見，他說：“企業(yè)存在的一個最大問題就是固守從前成功的經(jīng)營模式……哪怕只死守一年也是后患無窮?！?/p>
無論你將此視為安迪·格魯夫式的偏執(zhí)，還是認為固守舊模式的時間太長，這番話所傳遞的信息都是一樣的：當客戶發(fā)生變化時，利潤區(qū)也會隨之變動。為了適應(yīng)這一變化，我們就必須創(chuàng)新固有的企業(yè)設(shè)計。
這對創(chuàng)新者而言并非什么難事，多數(shù)創(chuàng)新者每隔5到7年便會為他們的企業(yè)設(shè)計創(chuàng)建新架構(gòu)。然而，以往設(shè)計的成功絕不意味著下一個新設(shè)計會同樣奏效。每一次設(shè)計都必須既適合客戶，又符合經(jīng)濟原理的要求。每一次創(chuàng)新都讓創(chuàng)新者們殫精竭慮。本書第二部分提供了一些案例，將幫助我們更好地理解這一點。
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