克努德斯托普說：“我們?nèi)粢蚱圃瓉淼奈幕捅仨毴ネ纯嗟胤词?，我們不停地告訴自己，根本沒有理由這么有激情。我們不再是那個世界級的品牌。我們口口聲聲說為兒童事業(yè)的發(fā)展做了很多貢獻，但是賣出去的產(chǎn)品卻很少，所以怎么稱得上是世界級品牌呢？”
他繼續(xù)說道：“這家公司非常熱衷于宏偉戰(zhàn)略和培養(yǎng)各個年齡段的兒童客戶。但我們的理念是，暫時忘記理想的兒童發(fā)展計劃，我們要腳踏實地、本分地把事情做好。”
重塑樂高企業(yè)文化——改變?nèi)藗兊牧?xí)慣和信念，讓他們少一些浮夸的策略，多注重“腳踏實地”——這體現(xiàn)的是樂高創(chuàng)業(yè)之初的根本價值觀。
一個機構(gòu)的價值觀標(biāo)志著它的領(lǐng)導(dǎo)人和員工所在意的東西及其象征意義。價值觀不僅讓人們對公司未來的發(fā)展有同樣的期望，還定義了員工、客戶和合伙人可以發(fā)揮的空間。通過恢復(fù)其價值觀，樂高集團的領(lǐng)導(dǎo)人更有可能給員工樹立一個共同的目標(biāo)，讓公司再次遠離玩具行業(yè)普遍存在的跟風(fēng)思想。
克努德斯托普忙于應(yīng)付2004 年沖擊樂高集團的諸多事件，幾乎沒有時間思考要怎樣使樂高集團回歸幾十年來一直遵循的價值觀。他幾乎是出于本能地總結(jié)說，樂高如果要回歸為核心客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品（無論是什么）的道路，就必須重啟奧勒和哥特弗雷德在多年前定下的基本原則，即我們在第1 章強調(diào)的原則：樂高游戲體驗并不是建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系；聚焦設(shè)計師的關(guān)注點會帶來更多可贏利的創(chuàng)新；樂高必須求真務(wù)實；通往贏利的道路始于零售商。這些重要的價值觀始創(chuàng)于半個多世紀(jì)以前，只有一絲不茍地遵循這些原則，樂高集團才有可能面對挑戰(zhàn)性越來越強的未來。
為了重建持續(xù)價值觀繁榮發(fā)展的文化，克努德斯托普最重要的挑戰(zhàn)就是以現(xiàn)代的方式重組樂高集團的核心價值觀。作家兼哥本哈根商學(xué)院教授馬肯·舒爾茲后來告訴克努德斯托普，他“利用樂高的歷史創(chuàng)造了新的文化特征”?？伺滤雇衅毡硎就猓恼f法顯然更質(zhì)樸：“我們不是故意這么做的，但本質(zhì)上，我們還是在用過去來解釋未來?！彼麄冏隽诵┦裁茨?？
先服務(wù)零售商，再服務(wù)兒童
盡管樂高集團的任務(wù)是“激發(fā)和培養(yǎng)明天的建設(shè)者”，但為了培養(yǎng)孩子，它必須與零售商建立緊密共贏的合作關(guān)系。但是這些聯(lián)盟在布拉格曼時代遭到了嚴(yán)重破壞，樂高拋棄了得寶，也沒能預(yù)測星球大戰(zhàn)系列產(chǎn)品在沒有相關(guān)電影上映時其銷量會下降，這一系列輕率的行動損害了沃爾瑪和玩具反斗城價值鏈上相關(guān)方的利益。為了修補關(guān)系，凱爾和克努德斯托普從布拉格曼手中接管公司后，立刻在全世界跑了一圈，與重點合作商見面。這次行程十分艱難，因為大合作伙伴近幾年因樂高集團的管理失誤產(chǎn)生的沮喪情緒最終爆發(fā)了。
在2004 年2 月紐約玩具展覽會上，這也是北美最大的玩具零售商集會，凱爾和克努德斯托普坐下來與玩具反斗城的幾個表情嚴(yán)肅的高級采購員進行了商談。幾位采購員對樂高集團的評價讓他們錯愕。克努德斯托普回憶道：“他們告訴我們，‘我們比你們更熱愛和了解樂高品牌’，這種話讓我們很震驚，尤其還是出自零售商之口。”盧卡斯影業(yè)的授權(quán)總監(jiān)及樂高星球大戰(zhàn)系列的關(guān)鍵人物霍華德·霍夫曼表達了令人不安的評價，他告訴凱爾：“你們已經(jīng)失去了對業(yè)務(wù)的控制力，你們不再領(lǐng)先于整個行業(yè)?！?
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號