中國(guó)建材集團(tuán)對(duì)這些方面的要求非常嚴(yán)格，因?yàn)槲抑廊绻袡?quán)和投資亂了，公司就會(huì)徹底亂了。以前有人給我講過(guò)一件事，說(shuō)國(guó)內(nèi)的一家日資公司買(mǎi)輛二手汽車(chē)還要總部來(lái)人看，感覺(jué)效率很低?？珊髞?lái)一想，他們?yōu)槭裁催@么做？雖然效率可能低了些，但從整個(gè)企業(yè)的投資決策來(lái)看，這樣做是有規(guī)則和章法的，會(huì)使公司的運(yùn)作更穩(wěn)健。
“格子化”管控模式的第三個(gè)方面是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。集團(tuán)公司作為投資管理機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)通過(guò)下面的專(zhuān)業(yè)化業(yè)務(wù)平臺(tái)來(lái)經(jīng)營(yíng)管理。打個(gè)比方，集團(tuán)公司相當(dāng)于體委，下面都是一個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)球隊(duì)，有打乒乓球的、打排球的、打籃球的， 但乒乓球隊(duì)只打乒乓球，排球隊(duì)只打排球，籃球隊(duì)只打籃球。
中國(guó)建材集團(tuán)下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中國(guó)玻纖、北新建材等，卻沒(méi)有南方建材、北方建材。也就是說(shuō)，集團(tuán)下屬的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等專(zhuān)業(yè)平臺(tái)。國(guó)藥集團(tuán)也很專(zhuān)業(yè)，有中藥、西藥、生物制藥、醫(yī)藥器械等平臺(tái)。但再細(xì)分也要打格子，每個(gè)平臺(tái)只做一種業(yè)務(wù)。
如果有基層干部想做多面手，那就到集團(tuán)來(lái)，在業(yè)務(wù)平臺(tái)上只能做專(zhuān)業(yè)。因?yàn)榻裉斓氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，我們的人才、知識(shí)和各項(xiàng)能力都是有限的， 只有專(zhuān)心做專(zhuān)業(yè)，才能形成更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
“格子化”管控模式的第四個(gè)方面是管理精細(xì)化，也叫管理數(shù)字化。這方面，中國(guó)建材集團(tuán)大力推行“三五”管理模式，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與管理水平。第一個(gè)“五”是五化運(yùn)行模式，即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化。第二個(gè)“五”是五集中管理模式，包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、技術(shù)集中、投資決策集中。第三個(gè)“五”是五類(lèi)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，包括凈利潤(rùn)、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流及資產(chǎn)負(fù)債率，要求每個(gè)人至少管好與自己相關(guān)的5 個(gè)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）。
“三五”管理模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各個(gè)企業(yè)要認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源集聚效應(yīng)，通過(guò)整合優(yōu)化、統(tǒng)一市場(chǎng)、集中采購(gòu)、開(kāi)展對(duì)標(biāo)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。通過(guò)實(shí)施這一模式，企業(yè)系統(tǒng)地推進(jìn)了降本增效，提高了精細(xì)化管理水平和專(zhuān)業(yè)化水平。
最后一點(diǎn)是文化一體化。一個(gè)企業(yè)要快速發(fā)展，必須有上下一致的文化和統(tǒng)一的價(jià)值觀(guān)。優(yōu)秀的文化是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力、推進(jìn)集團(tuán)協(xié)調(diào)發(fā)展的關(guān)鍵。
“格子化”管控是我在實(shí)踐中總結(jié)出來(lái)的，現(xiàn)在看來(lái)，是一套行之有效的管控方法。如果一個(gè)企業(yè)有一套嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的管控模式、一面指引企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略旗幟、一個(gè)能夠凝聚大家的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)就基本上不會(huì)出大亂子。
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