2008年我輔導的一家集團公司，年銷售額達13億元。當時金融危機還沒有到，但是老板已經(jīng)意識到人力的臃腫，他給人力部門一個指標：下個月請組織進行考評，整個集團公司必須淘汰10％的員工。這10％的硬指標能否完成主要在于員工如何來完成公司老板交辦的任務(wù)。后來他們公司請我和我的團隊協(xié)助咨詢與輔導，希望把公司績效管理提升一個臺階，通過內(nèi)部變革，導入素質(zhì)模型，引用薪資軟件系統(tǒng)以及績效考核的幾種工具與方法，最后相對公平地淘汰10％的職員。這樣做效果非常顯著，淘汰10％的職員后，公司總產(chǎn)量反而提升5％，效率得到了提升。通過財務(wù)核算出來的數(shù)據(jù)顯示，當月成本降低11％，即當月創(chuàng)造610萬的利潤。
各位，如果你是這家公司的老板，當月創(chuàng)下610萬的利潤，而且員工的工資還有所提高，請問你要不要做績效管理？要做。但我想告訴各位，并非做了績效管理就一定能夠取得好的效果——有很多企業(yè)都進行了績效管理，卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)中，每一個員工的考核成績都不錯，但是企業(yè)的利潤依舊是慘不忍睹。
這就要涉及多方面的考慮了。
第一點要看管理者進行績效管理的目的。
企業(yè)高層領(lǐng)導者推行績效，有些是為了臨時解決工資問題。我經(jīng)常問服務(wù)過的老板做績效的出發(fā)點是什么。他們告訴我，由于每年都要給所有的管理者加薪，而加薪又沒有一個標準，所以，想通過績效來進行考核，然后依據(jù)每個人的績效來加薪。這樣，才能保證加薪有一個依據(jù)。這種現(xiàn)象在很多企業(yè)都普遍存在。所以，企業(yè)高層領(lǐng)導的出發(fā)點不同，那么推行的方法也就需要相應(yīng)作出改變。當然，從概念上來說，推行績效的核心就是為了提升利潤，因為績效管理就是利潤的管理。
本案例中老板的出發(fā)點是淘汰10％的員工，就是因為老板意識到員工效率不高的問題，同時公司成本高，所以，要砍掉10％的人員。但是很多企業(yè)會出現(xiàn)一個問題，砍掉10％的員工，他們的產(chǎn)能或者產(chǎn)量也相應(yīng)降低了10％，那么這種通過績效來帶動人員的削減就是沒有意義和價值的。我們必須要通過削減人員后，實現(xiàn)產(chǎn)量或者效率的提升，這樣才能真正體現(xiàn)績效的意義，才能滿足老板的本意。
第二點是考核的準確性?？己说臄?shù)據(jù)來源一定要可靠，數(shù)據(jù)值一定要真實可信，這樣才能準確地進行統(tǒng)計。很多企業(yè)都進行過考核，但是這種考核往往會被抱怨為“不真實”、“我工作干得這么出色，分卻這么低”、“我跟他工作能力差不多，為什么分數(shù)不如他”……這就是企業(yè)的考核缺乏科學性和準確性所致。這家公司的考核，其計算、公式、數(shù)據(jù)來源都是準確可靠的，因此得出的結(jié)論也必然是相對接近事實的，所以才能夠根據(jù)此數(shù)據(jù)來進行正確的改革。但是像上一節(jié)的那家鞋企，每個人的分數(shù)都很高，那就明顯是考核數(shù)據(jù)出了問題，否則效益不可能提不起來。
第三點是考核人員。如果考核人員的素質(zhì)不過關(guān)，績效考核就容易在團隊內(nèi)形成一種作弊風氣。為了獲獎，一些個人和團隊會采取“非?！笔侄?，比方說湊指標?？己苏哂袑蛐?，大多數(shù)團隊成員為了名和利，總會朝著考核方向努力，有的方法見得人，有的方法見不得人?？冃Э己酥匾暱梢姌I(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。這主要是從被考核個人和團體的角度而言的，至于考核人員，如果沒有極高的責任感和公正意識，那么就很容易通過他們的職權(quán)來為某些人的考核謀取私利。作弊主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上弄假，各位管理者也要對數(shù)據(jù)多上上心，才能避免這種現(xiàn)象的產(chǎn)生。
我去年輔導過一家企業(yè)。其實，前年我就和企業(yè)老板交流洽談，他當時生意不錯，能賺錢。所以當時我們與他談什么都聽不進去。他說：“我目前績效挺好，員工與管理穩(wěn)定，搞什么績效管理，那么麻煩，反正到年底，我的存折存款比去年多了，我就拿一些出來給他們發(fā)紅包，這些人，看的是錢，他就會賣命工作?！钡搅巳ツ辏蝗徽业轿?，說：“柳老師，不行了，今年競爭比較大，利潤很薄，客戶對質(zhì)量要求也提升了，現(xiàn)在要求這些管理嚴格些，出了問題就處罰他們，他們反而不重感情了，流失率很高，你趕快幫過來幫我?！焙髞砦覀冏稍冾檰枅F進去后，發(fā)現(xiàn)問題很嚴重，原來競爭對手比較少，他賣的價格很高，自然利潤很高，但是內(nèi)部浪費太大，生產(chǎn)成品的一次合格率僅有58％，問題的根本就在這里，他去年不賠本才不正常了。
根據(jù)這一個案例，我們就要談到第四點了：很多企業(yè)都是在業(yè)績不盡如人意的時候才進行績效管理。歸根結(jié)底，企業(yè)自身的發(fā)展才是大方向，只有路子走對了，才能談別的事情，這是最基本的。
各位要記住一點，績效不是在利潤不好時才做，績效是利潤，績效管理就是利潤的管理。所以，只要企業(yè)還存在，就有利潤的管理，有利潤的管理就有績效管理。為此，企業(yè)的高層領(lǐng)導者要正確地認識什么是績效、什么是績效管理，一個企業(yè)連利潤都不去管理，那么這個企業(yè)的未來在哪里？
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