績(jī)效管理是對(duì)人的管理，自然應(yīng)該交給人力資源部來(lái)做。
這是很多企業(yè)老板目前現(xiàn)有的觀點(diǎn)，而他們也是確實(shí)這么做的。人力資源部門(mén)作為企業(yè)核心之一，確實(shí)應(yīng)該擔(dān)負(fù)起績(jī)效管理的工作，但是一味地將這項(xiàng)工作壓在人力資源部身上，絕對(duì)不是明智的決定。
企業(yè)老板從一開(kāi)始，就會(huì)給人力資源部下達(dá)硬指標(biāo)：這項(xiàng)工作反正我是交給你們了，做得好是應(yīng)該的，做不好，推行不下去，就是你人力資源部門(mén)的責(zé)任。
★案例：某鞋企授權(quán)給人力的工作
一個(gè)鞋企老板請(qǐng)我去給他們做績(jī)效管理。在開(kāi)始溝通的時(shí)候，他就和我大發(fā)牢騷，說(shuō)他們公司的人力經(jīng)理不行。該經(jīng)理連一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效考核都做不起來(lái)，搞得各部門(mén)都和他對(duì)著干。這位老板覺(jué)得還是要請(qǐng)管理顧問(wèn)老師來(lái)幫他做績(jī)效考核。我問(wèn)他：“你是如何給人力資源經(jīng)理授權(quán)的？”他說(shuō)自己已在開(kāi)全體會(huì)議的時(shí)候明確表態(tài)，授權(quán)人力劉經(jīng)理來(lái)推行績(jī)效考核，并且要求劉經(jīng)理在2個(gè)月內(nèi)把各部門(mén)的考核內(nèi)容、考核表單做出來(lái)，各部門(mén)必須執(zhí)行。如果執(zhí)行不到位，就要對(duì)劉經(jīng)理采取停薪降職處理。
這個(gè)老板有錯(cuò)嗎？錯(cuò)在哪里？
我們可以清楚地看到，這是對(duì)績(jī)效管理理解的不清晰，同時(shí)對(duì)人力部門(mén)的職能不清晰。人力資源部門(mén)起著組織、監(jiān)督、指導(dǎo)、控制的功能，老板對(duì)人力職能的認(rèn)知都出現(xiàn)偏差，自然，結(jié)果一定達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)。
針對(duì)此案例鞋企老板的做法。首先，我肯定他之前的做法，授權(quán)人力經(jīng)理來(lái)推行績(jī)效管理是沒(méi)有錯(cuò)的。錯(cuò)在他還要求人力經(jīng)理制定各部門(mén)的考核內(nèi)容和考核表。在之前就已經(jīng)提到，績(jī)效管理和績(jī)效考核是不能夠劃等號(hào)的，績(jī)效管理是一個(gè)大概念，是需要統(tǒng)籌全局并且持續(xù)追蹤的。這個(gè)工作，需要每個(gè)部門(mén)參與其中，不然，人力經(jīng)理的負(fù)擔(dān)就顯得過(guò)于沉重了。而且，人力經(jīng)理并不是萬(wàn)能的，各部門(mén)的工作流程、核心控制指標(biāo)、人員素質(zhì)狀況、考核指標(biāo)應(yīng)該由各部門(mén)負(fù)責(zé)人來(lái)制定，人力部門(mén)可以協(xié)助擬定、培訓(xùn)非人力部門(mén)。這樣，大家參與進(jìn)來(lái)，項(xiàng)目的推動(dòng)才會(huì)按照預(yù)定的計(jì)劃去執(zhí)行、去落實(shí)。
第二，在人力經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，其他部門(mén)經(jīng)理需要做什么？在推行績(jī)效管理的過(guò)程中，其他部門(mén)經(jīng)理扮演什么角色？這個(gè)沒(méi)有弄清楚，績(jī)效管理怎么可以推行成功呢？另外，人力資源部不可能把這項(xiàng)工作做全面，做徹底，深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)。在企業(yè)施行績(jī)效管理的時(shí)候，其他部門(mén)經(jīng)理作為各部門(mén)負(fù)責(zé)人有義務(wù)參與其中，給人力經(jīng)理提供所需要的考核信息，也有必要規(guī)范下屬的行為、端正下屬的態(tài)度，要求部門(mén)人員積極配合考核，來(lái)促進(jìn)績(jī)效管理的進(jìn)程。否則，大家都抱有抵制的態(tài)度，績(jī)效管理也就無(wú)法落實(shí)下去了。
第三，績(jī)效是利潤(rùn)，績(jī)效管理是對(duì)利潤(rùn)的管理，怎么能把利潤(rùn)的管理交給人力資源部門(mén)去做呢？這樣做，不僅考核數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不能得到保證，利潤(rùn)的計(jì)算也不會(huì)完善。對(duì)于利潤(rùn)的管理都做不好，績(jī)效管理最終的結(jié)果也只能是竹籃打水一場(chǎng)空了。
而且值得一提的是，績(jī)效管理的核心是以人為本的。績(jī)效管理第一責(zé)任者不是人力經(jīng)理，而應(yīng)該是總經(jīng)理。總經(jīng)理作為公司高層，他的手上攥有公司的收入數(shù)據(jù)、業(yè)績(jī)成本、最終利潤(rùn)等信息，也只有他，才能真正做到“站得高，看得遠(yuǎn)”，真正統(tǒng)籌全局，讓績(jī)效管理更加全面和細(xì)致。
最后，績(jī)效管理是全員管理，每個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)該實(shí)行。這就再次證明了績(jī)效管理并不是某一個(gè)具體部門(mén)的事情，更不能完全推到人力資源部門(mén)的頭上——不是全員的績(jī)效管理就意味著管理的不徹底。
人力資源部在績(jī)效管理的過(guò)程中起到策劃、組織、培訓(xùn)、跟蹤和輔導(dǎo)的作用，其作用是無(wú)法忽略的，但是這也并不意味著他們就應(yīng)該負(fù)起全責(zé)。人力資源部門(mén)該做的，就是當(dāng)一個(gè)合格的引路人，確保不讓績(jī)效管理出現(xiàn)偏差，并在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)及時(shí)報(bào)告、糾正和改進(jìn)。
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