企業(yè)的控制能力表現(xiàn)在兩個方面，一是與產(chǎn)品相關(guān)的成本控制能力，一是與企業(yè)執(zhí)行力相關(guān)的預(yù)算控制能力（計劃的執(zhí)行力）。
成本是指企業(yè)取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出，成本應(yīng)當(dāng)與銷售商品或提供勞務(wù)而取得的收入進(jìn)行配比。
收入高低，對于企業(yè)來說，只能決定活得是好是壞；但是成本高低，卻能決定企業(yè)的生死存亡。收入多了，企業(yè)賺錢就多了，應(yīng)該可以發(fā)展得更好；但是如果成本比其他企業(yè)高得多，意味著銷售價格就可能比別人要高，產(chǎn)品就有可能賣不出去；賣不出去，企業(yè)只能等待滅亡。所以成本高低關(guān)乎企業(yè)生死。企業(yè)不斷降低成本，就跟人體不斷呼吸一樣，是必需的，是非做不可的。不降低成本，企業(yè)早晚要滅亡。巴菲特在選擇企業(yè)時，就先看這個企業(yè)的成本是不是能夠不斷地降低、降低再降低。能否有效降低成本是巴菲特投資標(biāo)準(zhǔn)之一。
成本控制之“丐幫”高手——沃爾瑪 ： “低價才是王道”
按照“不斷降低成本”這一選股標(biāo)準(zhǔn)，巴菲特發(fā)現(xiàn)了一家超級公司，同樣也是一只超級大牛股——沃爾瑪。沃爾瑪公司于1962年在美國阿肯色州成立，經(jīng)過多年發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商，2013財政年度銷售額達(dá)4 763億美元，再次榮登財富世界500強(qiáng)榜首。沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營原則，只有兩個字：“低價”，公司之前在中國的口號就是“天天平價，始終如一”，并努力實現(xiàn)價格比其他商號更便宜的承諾。成本控制就是沃爾瑪成功的最大秘訣。
正是通過不斷降低成本，沃爾瑪可以不斷地降低銷售價格，吸引更多的客戶來購買，銷售收入不斷地增加，利潤更加大幅地增長，從而推動它的股價也越漲越高，1972年8月沃爾瑪上市時0.05美元，到2014年6月底時75美元，42年累計上漲1 100倍，但是如果按照1974年12月份，沃爾瑪最低價價格復(fù)權(quán)價格0.014美元，那2013年12月底最高價是79.83美元，這40年，沃爾瑪最大漲幅超過5 000倍。我們已經(jīng)記不清過去十年的世界五百強(qiáng)的王冠上刻上過多少次沃爾瑪?shù)拿至?，但?950年山姆·沃爾頓在美國阿肯色州創(chuàng)立第一家特價商店以來，到目前在15個國家擁有超過8 500家門店的零售業(yè)巨擘，擁有全世界最多雇員的沃爾瑪本身可以代表美國的公司文化的歷史。在從一家小店鋪發(fā)展成為跨國行業(yè)巨頭的過程中，沃爾頓家族的一代又一代企業(yè)家通過不斷地并購實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展，沃爾瑪?shù)墓芾碇腔垡惨恢笔侨澜绻ど坦芾碚n程中津津樂道的話題。
這里我們不再探討沃爾瑪過往的輝煌，我們嘗試分析沃爾瑪近年來在中國如何運用成本戰(zhàn)略巧妙地撬動中國市場。沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的約170個城市開設(shè)了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創(chuàng)造了約9萬個就業(yè)機(jī)會。為了更好地布局全國，在中國這個最大的零售市場復(fù)制美國的成功模式，從2007年起沃爾瑪在中國接連發(fā)起了讓業(yè)界側(cè)目的收購行動，先后收購臺灣超市品牌“好又多”和互聯(lián)網(wǎng)超市“1號店”，2014年以來的關(guān)店風(fēng)波更是把沃爾瑪推上了風(fēng)口浪尖，但這一切的背后，恰恰是沃爾頓家族幾十年的“低成本”經(jīng)營智慧在中國的實踐。
并購的智慧——沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略
“2007年2月27日,在獲得商務(wù)部批復(fù)后,沃爾瑪正式宣布收購Bounteous Company Ltd. （簡稱BCL）公司35%的股權(quán)。據(jù)悉,好又多超市正是BCL公司的全資子公司。這一消息的確認(rèn),使此前沸沸揚揚多年的好又多收購案終于塵埃落定……沃爾瑪整體收購好又多的資金事實上合計為9.6億美元。首先，沃爾瑪以2.64億美元收購BCL公司35%股權(quán)，之后又支付3.76億美元購買另外30%股份的投票權(quán)。根據(jù)收購協(xié)議，2010年2月底前，在滿足一定條件后，沃爾瑪將進(jìn)一步支付3.2億美元，收購余下股份?！?/p>
——《南方都市報》
“2012年2月20日，沃爾瑪百貨有限公司（紐交所代碼：WMT）宣布已達(dá)成協(xié)議，增加對發(fā)展迅速的中國電子商務(wù)網(wǎng)站1號店控股公司的投資，使沃爾瑪持有股份增至近51%。這標(biāo)志著只用了短短一年，沃爾瑪就完成了對國內(nèi)第一家線上虛擬超市的控股。”
——《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》
“2013年10月起，沃爾瑪開始在中國市場啟動門店調(diào)整計劃：在未來18個月，計劃在中國市場關(guān)閉15~30家門店。2014年3月份，沃爾瑪關(guān)停了全國6家店，關(guān)停的城市分別為湖南、江蘇、重慶、安徽、上?！?013年沃爾瑪全球?qū)χ袊桶臀魇袌鎏岢隹s水計劃，要求關(guān)閉兩大市場約50家業(yè)績欠佳店，中國市場預(yù)計關(guān)閉25家店。而沃爾瑪數(shù)年前瘋狂擴(kuò)張時所選的一些地理位置不佳、營業(yè)額低的門店因此成為關(guān)店的重災(zāi)區(qū)……”
——中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)
這三則看似普普通通的財經(jīng)新聞，如果把它們連在一起，對于沃爾瑪中國戰(zhàn)略來說，無疑是至關(guān)重要的，尤其是“低成本”戰(zhàn)略的成功實施。
第一則新聞（2007年），沃爾瑪兼并好又多，用兼并的方式，實現(xiàn)了快速的門店鋪設(shè)和地域擴(kuò)張，實現(xiàn)了資金成本和時間成本之間的轉(zhuǎn)換，以資金換取“時間”，實現(xiàn)快速擴(kuò)張。
第二則新聞（2012年），沃爾瑪再次出手，收購并控股1號店，實現(xiàn)了線上和線下的業(yè)務(wù)整合，通過線上和線下的資源優(yōu)勢互補，發(fā)揮了各自優(yōu)勢，不僅打破空間和地域限制，拓寬了客戶來源，同時也降低了營運成本。
第三則新聞（2013年），沃爾瑪開始大規(guī)模地進(jìn)行門店調(diào)整，關(guān)閉業(yè)績欠佳門店，從而進(jìn)一步提高效率降低成本。
這一套“組合拳”，每一步對于沃爾瑪?shù)闹袊鴳?zhàn)略都是緊密配合、密不可分的。第一、第二步是擴(kuò)張，通過收購換取時間和空間，同時提升營運效率降低營運成本；第三步則是收縮，通過關(guān)閉門店，縮減成本，從而步步為營在沃爾瑪中國未來快速發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。下面我們嘗試將這三步逐一深入分析，將沃爾瑪?shù)闹袊杀緫?zhàn)略重新展示給大家，期望從中得到啟發(fā)和借鑒。
爭時間——布局全國（時間成本）
作為沃爾瑪在內(nèi)地最主要的競爭對手，同為全球零售巨頭的家樂福先進(jìn)入中國臺灣市場，然后以上海為基地進(jìn)軍中國大陸。沃爾瑪則先進(jìn)入香港，然后選擇深圳作為橋頭堡進(jìn)入內(nèi)地。之所以選擇深圳，是因為在深圳的擴(kuò)張得到了深國投在線下選址和開店的幫助，加上深國投門店的土地資源，沃爾瑪放棄了以北上廣為中心拓展內(nèi)地市場，這也為沃爾瑪之后的發(fā)展埋下了禍根。
在2006年之前，沃爾瑪一直未能進(jìn)入北京和上海，在廣州也沒有開成功任何一家店。相比之下，到2006年上半年，家樂福在華共有店鋪79個，上半年銷售額119億元，位列所有零售企業(yè)第5位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪。此時，在廣州店鋪數(shù)量位居所有零售企業(yè)首位的好又多進(jìn)入了沃爾瑪?shù)囊曇啊ｋm然沃爾瑪與好又多之間存在巨大的企業(yè)文化差異，但好又多在廣州店鋪的巨大的銷售規(guī)模和出色的盈利能力還是吸引了沃爾瑪，沃爾瑪決定將收購好又多作為進(jìn)軍廣州和華南市場的一條重要途徑。
沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一就是其“天天平價”的特色，按照沃爾瑪在美國的運作模式，通常由一個區(qū)域性的配送中心作為圓心，以500公里作為半徑，密集建立門店，配送中心可支持的門店數(shù)量高達(dá)120家。此外，沃爾瑪?shù)男畔⒓夹g(shù)優(yōu)勢也是一大優(yōu)勢，除了龐大的信息處理中心將供貨商聯(lián)系到一起，沃爾瑪還擁有一顆商用衛(wèi)星來支撐全球店鋪信息傳輸及運輸車輛定位，一次高效合理地補充庫存，降低成本，實現(xiàn)市場競爭優(yōu)勢。有了強(qiáng)大的物流系統(tǒng)作為后盾，沃爾瑪毛利率一直穩(wěn)定在較高水平。
沃爾瑪毛利率（%）
沃爾瑪?shù)匿N售流程
不過2007年前，沃爾瑪在中國才不過兩家配送中心、幾十家分店，而且分店布局極為分散，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。當(dāng)時，上海南浦大橋店大部分商品統(tǒng)一由深圳配送中心進(jìn)行采購和配送，按照500公里配送半徑圈，深圳到上海的距離已經(jīng)超過了配送中心能夠輻射的合理距離，配送成本居高不下，補庫存時間沒有保證，同時也無法精確把握庫存消耗，所以貨架上常常出現(xiàn)缺貨狀況。
此外，在全球市場上，《財富》推出2006年度全美最受尊敬公司排行榜，受到對勞工等問題的一系列批評，再加上股票表現(xiàn)欠佳，沃爾瑪從第4跌落到第12。沃爾瑪急需在中國這個最大的零售市場確立自己的地位來改善業(yè)績。2006年，沃爾瑪宣稱計劃在該年年底前在中國新開設(shè)42家購物廣場，將在華購物廣場總數(shù)增加近一倍。2007年，沃爾瑪反復(fù)聲明會開始大規(guī)模開店擴(kuò)張，不過除了單店建設(shè)成本高、進(jìn)度緩慢外，店鋪的選址和面臨的大量政府公關(guān)和文化融合的工作讓習(xí)慣了美國式文化的沃爾瑪感覺難以從容應(yīng)對。為了降低開店的經(jīng)濟(jì)、政策成本，收購一家已在內(nèi)地廣泛布局的成熟零售企業(yè)成為沃爾瑪?shù)统杀究焖贁U(kuò)展的首選。
好又多1997年進(jìn)入廣州，陸續(xù)在全國各地開業(yè)100多家店，成為中國大陸連鎖分店數(shù)量最多的外資商業(yè)企業(yè)，上海是其新總部所在。對于1/3店鋪布局華南，在廣州一片空白，又計劃在上海、北京大展拳腳的沃爾瑪而言，并購好又多不僅可以花較少的時間成本將空白市場填充，并在最短的時期內(nèi)形成區(qū)域優(yōu)勢，而且門店總量超越家樂福。并購?fù)瓿珊螅谌A僅73門店的沃爾瑪一下子把門店數(shù)擴(kuò)張至174家，規(guī)模一旦形成，沃爾瑪耗資十多億元巨資打造的物流配送體系便能真正物盡所用，把美國的成功模式真正復(fù)制到中國。
2007年2月27日，沃爾瑪宣布購買Bounteous Company Ltd.公司35%的股權(quán)，總價2.64億美元，BCL唯一業(yè)務(wù)為圈子控股中國境內(nèi)101家好又多超市。這101家門店中31家屬直營店，為35%股權(quán)的范圍，剩余70家非直營店則需在好又多方面進(jìn)行清理、門店整改完成后，再由沃爾瑪在未來三年進(jìn)行增資，直至完全收購，總體收購框架價格為9.6億美元。
搶空間——拓寬渠道（銷售和營運成本）
當(dāng)淘寶們的銷售額一次一次刷新市場的認(rèn)知時，當(dāng)亞馬遜開始取代百貨店成為年輕人購物的首選時，當(dāng)線下的百貨店逐漸成為試衣間時，我們知道電商時代來了。在這股大潮中，即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦，也無法避免來自網(wǎng)絡(luò)購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現(xiàn)金、先進(jìn)的信息服務(wù)系統(tǒng)、高效的物流、強(qiáng)大的議價能力、天天評價的策略和管理優(yōu)勢，但電商們說：“我們便宜”。
2008~2013年1號店銷售情況
2008年7月11日，1號店的上線開創(chuàng)了電子商務(wù)行業(yè)網(wǎng)上超市的先河，覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護(hù)理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品等領(lǐng)域。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。1號店借助電子商務(wù)的B2C商業(yè)模式，在各個城市均擁有了倉庫。
事實上，線下實體店租金不斷上漲，零售企業(yè)向線上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無法在電商渠道取得發(fā)展，那就顯得片面了。
在中國發(fā)展了十多年后，沃爾瑪已不再是傳統(tǒng)意義上的銷售終端，收入來源于商品差價和品牌入場費，而是一個整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年，沃爾瑪超市已經(jīng)有了40多種服裝、食品的自有品牌，到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%。可以說，向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪?shù)膬r格優(yōu)勢。
此外，沃爾瑪在2008年設(shè)立了蔬菜直采基地，遼寧瓦房店市也成立了“沃爾瑪綠色水果轉(zhuǎn)換有機(jī)水果直接采購基地”，對當(dāng)?shù)? 000畝果園綠色水果進(jìn)行有機(jī)轉(zhuǎn)換，并直接供應(yīng)有機(jī)沃爾瑪華北地區(qū)的店面。到2011年，上游的100多萬農(nóng)民直接參與到了“農(nóng)超對接”項目。就這樣，沃爾瑪整合了整條供應(yīng)鏈的上下游，許多在售商品在促銷時的價格都直逼其他零售商的價格底線。
物流上，普通零售商銷售額中10%左右要被消耗掉，而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車，62個面積相當(dāng)于24個足球場的配送中心，以及可比擬美國軍隊的全球最大的信息處理中心，每一臺貨物運輸車輛上都有衛(wèi)星移動計算機(jī)系統(tǒng)，可以全面監(jiān)測貨物運輸，把物流成本控制在銷售額2%左右，這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游。
中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場份額（2013年）
因此，收購1號店更可以看做是一次前瞻性的戰(zhàn)略布局，因為對沃爾瑪而言，像家樂福這類的競爭對手尚未在中國建立成熟的線上銷售平臺，只有亞馬遜已鋪開中國網(wǎng)站。沃爾瑪對1號店的收購，將使其成為中國目前規(guī)模最大的線上虛擬門店與線下實體門店多渠道營銷布局的零售企業(yè)。而其產(chǎn)生的影響主要存在于以下幾個方面：
首先，沃爾瑪2%左右的物流成本依舊好于傳統(tǒng)電商的5%物流成本，將在線上渠道拓展上搶占成本優(yōu)勢；其次，由于沃爾瑪已控制了部分食品百貨的上下游，因此通過線上銷售將打擊線下競爭對手；再次，通過1號店，沃爾瑪除了繼續(xù)鞏固食品類商品的競爭優(yōu)勢，還可以把其他品類的商品帶到以食品飲料為特色的1號店平臺，侵蝕京東和蘇寧們的市場份額；最后，也是最直接的，1號店上海的倉庫為沃爾瑪未來在華南與家樂福、大潤發(fā)進(jìn)行競爭奠定了良好的配送優(yōu)勢，除了發(fā)展電子商務(wù)業(yè)務(wù)外，1號店不斷建立的倉庫為線下已有的實體店以及未來要開設(shè)的實體店提供服務(wù)，大幅降低其入倉和出倉配送成本，加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元（向供應(yīng)商收取5%左右的倉儲管理費用），擁有更多倉庫在降低成本的同時也增強(qiáng)了其得倉儲盈利得到提升。
此外，一般大型超市服務(wù)半徑在3公里左右，即便通過我們常見的超市班車的接送，服務(wù)半徑也無法超過5公里，因此，大型超市服務(wù)的客戶群體受到了地域的嚴(yán)格限制。所以在網(wǎng)上超市興起之前，大型超市都是以地域擴(kuò)張為快速發(fā)展的主要途徑，沃爾瑪?shù)陌l(fā)展也是一樣路徑。與此同時，我們經(jīng)常見到，在大城市里，一家大型超市3公里范圍內(nèi)一般必然有另外一家相同規(guī)模甚至更大規(guī)模的大型超市存在并與之競爭，有的區(qū)域甚至同時存在3家以上。對于同地域客戶資源的爭奪，大型超市之間的競爭可謂白熱化。而1號店則很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服務(wù)半徑，通過收購1號店，沃爾瑪?shù)姆?wù)半徑無疑得到了很好的延伸和提高，同時獲得了很大一部分不在沃爾瑪服務(wù)地域范圍內(nèi)的客戶。
2000~2011年1號店發(fā)展?fàn)顩r
所以，對1號店的收購，除了想最大化業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤外，更是覬覦中國電商市場的一盤大棋，目標(biāo)直指線上線下的融合和引領(lǐng)消費習(xí)慣變化的下一代零售業(yè)態(tài)。
要效益——整合資源（降低直接成本）
2012年沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張步伐有所緩解，新開門店為30家，同時有4家門店宣布關(guān)閉。繼百貨店關(guān)店潮后，零售企業(yè)也開始了所謂的關(guān)店潮。2013年我國主要零售企業(yè)共關(guān)閉35家門店，而到了2014年上半年，這個數(shù)字達(dá)到了158家，其中超市類門店關(guān)閉146家，僅沃爾瑪在2014年就關(guān)閉了14家店鋪。2014年8月，沃爾瑪旗下的好又多準(zhǔn)備關(guān)閉廣州鬧市的東山店的消息則是最新的一次調(diào)整，并因員工的集體維權(quán)引發(fā)了軒然大波。在此之前的3個月內(nèi)，杭州也有兩家沃爾瑪門店因業(yè)績不佳被關(guān)閉。
2010~2013年沃爾瑪經(jīng)營狀況
分析超市業(yè)態(tài)關(guān)店潮的背后，主要原因有兩個：其一是經(jīng)營原因而主動關(guān)店，包括競爭激烈、整體布局調(diào)整和電商崛起的沖擊；其二是年年高漲的店租推高了單店的運營成本，同時人力成本也水漲船高。
中國超市行業(yè)增速注：2015年、2016年、2017年的數(shù)據(jù)是預(yù)測。
不過考慮到經(jīng)過十多年的粗放型擴(kuò)張，大賣場式的超市業(yè)態(tài)本身也進(jìn)入到了一個瓶頸期，大賣場百貨部門的業(yè)績占比已從15年前的40%~45%下降到30%以下。經(jīng)過了前一階段快速密集開店發(fā)展，沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^早已完成了市場布局，但區(qū)位上以一線和二線城市為主，不斷上漲的租金和人力成本給單店盈利帶來了越來越大的壓力，因此大賣場的轉(zhuǎn)型勢不可擋。
大型超市三項成本費用
2013年沃爾瑪打出了“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，隨即開始對全國范圍內(nèi)一些業(yè)績不佳的店鋪進(jìn)行調(diào)整，這也是對前階段收購好又多后的一次重大的資源重整。2013年好又多廣州前進(jìn)店正式停業(yè)是一個開端，沃爾瑪高層透露：“未來18個月，沃爾瑪中國還將非常謹(jǐn)慎地關(guān)閉15~30家門店。”沃爾瑪清楚地知道，每個商店都會有自己的生命周期，在目前零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下對現(xiàn)有的店鋪進(jìn)行資源整合，優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結(jié)構(gòu)去應(yīng)對未來超市業(yè)態(tài)向線上線下融合轉(zhuǎn)型的需求。
優(yōu)質(zhì)零售物業(yè)首層租金
同樣值得注意的是，2013年沃爾瑪共有26家門店開張，其中有六成以上選址在三、四線城市。事實上，在美國，沃爾瑪走的就是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，通過培育低等級的市場來獲得更多遠(yuǎn)期利潤，而競爭對手家樂福在歐洲一直就是定位于中產(chǎn)階級的平價超市。因此沃爾瑪在中國通過戰(zhàn)略調(diào)整拓展三、四線城市市場，探尋三、四線城市消費升級的潛力的戰(zhàn)略目的可見一斑。
2014年8月10日，沃爾瑪中國宣布了新的地產(chǎn)團(tuán)隊，以支持山姆會員商店的業(yè)務(wù)增長。未來山姆會員商店會考慮采取買地自建物業(yè)的模式經(jīng)營。目前沃爾瑪在國內(nèi)的門店絕大多數(shù)都是以租賃店為主，只有少量試點門店為自建店。此次，沃爾瑪中國新地產(chǎn)團(tuán)隊的亮相，也預(yù)示了山姆會員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。通過進(jìn)軍地產(chǎn)，自持物業(yè)，一方面可以減輕高額租金所帶來的成本壓力，另一方面也有望享受物業(yè)長期投資所帶來的高收益。山姆會員店這種經(jīng)營模式的設(shè)想是盡可能降低商品毛利，商品售賣利潤僅用于支付店面基本運營費用，而會費收入才是真正的利潤來源。沃爾瑪計劃于2014年在中國增開兩家山姆會員商店，并有意在未來的6~7年間，將山姆會員店的增設(shè)速度提升至每年10家。
山姆會員店經(jīng)營狀況
這樣一來沃爾瑪在中國未來的戰(zhàn)略調(diào)整就一目了然了：首先，關(guān)閉業(yè)績不佳的門店，優(yōu)化一、二線城市的門店布局；其次，把握三、四線城市消費升級的潛力，加快這些區(qū)域的布局；最后，通過自建物業(yè)，發(fā)展山姆會員店減輕租金成本壓力，享受物業(yè)長期投資的好處。此外，通過加強(qiáng)1號店與線下倉庫和實體門店的融合，沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O（Online ToOffline，是指將線上的商務(wù)機(jī)會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺）模式，以獲得零售業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢。
小結(jié)
通常情況下，尋求企業(yè)發(fā)展和擴(kuò)張，是產(chǎn)生并購行為的基本動因。內(nèi)部擴(kuò)張可能是一個緩慢且耗時耗力的過程，并且充滿著不確定性。通過并購尋求發(fā)展則迅速得多，盡管并購本身可能會帶來企業(yè)融合的挑戰(zhàn)。并購的動機(jī)大體分為三類：擴(kuò)大規(guī)模、提升市場份額和品牌知名度，降低成本和費用；整合上下游資源，獲得原材料、生產(chǎn)技術(shù)、管理經(jīng)驗、經(jīng)營渠道和專業(yè)人才等；實施多元化發(fā)展，進(jìn)入新行業(yè)，分散投資風(fēng)險。
從沃爾瑪近些年陸續(xù)收購好又多和1號店的行為來看，都是圍繞著“低成本”主題開展，節(jié)省開店成本、迅速布局全國和打開線上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因，同時可將沃爾瑪在美國賴以成功的高效產(chǎn)業(yè)鏈模式更好地復(fù)制到中國市場，將低價策略貫徹到極致。而并購后通過關(guān)閉一、二線城市業(yè)績不佳的門店，拓展三、四線城市的市場，同時發(fā)展自持物業(yè)和山姆會員店，將并購后的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮到最大。
成本過高的企業(yè)會難逃虧損結(jié)局，成本可控制的企業(yè)才能活得更久，那些能夠把成本降到最低水平的企業(yè)，才會成為超級大牛股，沃爾瑪就是最好的例子。
小貼士
沃爾瑪（WalMartStores, Inc.）
沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，常年在美國《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。沃爾瑪在2014年的《財富》世界500強(qiáng)排行榜上蟬聯(lián)榜首，力壓荷蘭皇家殼牌集團(tuán)，摘下了世界500強(qiáng)榜首的桂冠。沃爾瑪每周為26個國家超過1億名消費者提供服務(wù)。該公司超過6 000家海外店鋪的凈銷售額比2013年上漲了4.6%，達(dá)到了1 409億美元。
好又多
好又多量販由擁有臺資背景的宏仁集團(tuán)聯(lián)合誠達(dá)集團(tuán)的掌舵人于曰江投資創(chuàng)辦，于曰江于1997年在廣州天河開第一家店，目前在廣州已擁有連鎖門店20余家，網(wǎng)絡(luò)遍布國內(nèi)20多個省、區(qū)、直轄市，總營業(yè)面積40多萬平方米，有員工3萬余人。到2005年，好又多共有27家直營店。但是此后兩年來，好又多瘋狂提高開店速度，多數(shù)采用加盟形式，致使股權(quán)復(fù)雜、店面大小不一、經(jīng)營質(zhì)量參差不齊的問題不斷出現(xiàn)，門店數(shù)量雖然最多，但利潤卻相對較差。作為臺資企業(yè)的好又多，由于不受政策限制，在中國的開店步伐很快，并且布局合理、均勻。外商投資中國商業(yè)零售領(lǐng)域走過了一條從試點、半開放到全開放的歷程，沃爾瑪正是在此過程中受限于各種政策而未能充分發(fā)展。沃爾瑪收購好又多，實質(zhì)上是希望借好又多之身，曲線突破國內(nèi)的政策限制，進(jìn)入主要城市。
1號店
1號店是國內(nèi)首家網(wǎng)上超市，由世界500強(qiáng)Dell前高管于剛和劉峻嶺聯(lián)合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。2008年7月，1號店網(wǎng)站正式上線。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現(xiàn)了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內(nèi)最大的B2C食品電商。至2013年年底，1號店可銷售SKU（最小存貨單位，為保存庫存控制的最小可用單位）已達(dá)340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮、進(jìn)口食品、美容護(hù)理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品、數(shù)碼手機(jī)、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運動戶外、禮品等14個品類。2013年年底，1號店已擁有5 700萬的注冊用戶，并擁有超過1500萬的移動端注冊用戶。
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