第一章提問：被忽視的管理工具
我不是不想阻止偷襲計劃，只是我無法對所有人的一致看法提出質疑。”經(jīng)歷“豬灣事件”之后，肯尼迪重新調整了總統(tǒng)決策過程，鼓勵顧問成員提出各種不同的看法和意見，尤其重視那些與大多數(shù)人意見相左的看法。
怎樣減少日常工作的失誤
勇于提問、勤于提問不僅能夠避免類似“泰坦尼克號”、“豬灣事件”這樣的悲劇發(fā)生，還對我們日常的信息反饋、問題解決、戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、矛盾的化解、團隊能力的提升等具有重要意義。如果我們回避這些問題，上述活動就會受到負面影響，雖然不一定會釀成災難性損失?，F(xiàn)為賓夕法尼亞州中部家庭保健委員會公司總裁兼首席執(zhí)行官的辛迪·斯圖爾特向我講述了一件她親身經(jīng)歷的事情：
我進入社會的第一份工作是在一家服裝廠當領班助理，職位低于領班，我沒有開玩笑。我的主要任務是從一個工序走到另一個工序，檢查工區(qū)內是否存在窩工現(xiàn)象，保證每批成衣都能在交貨日期之前按時完成。沒有人把這個工作和管理崗位聯(lián)系起來。有一次，我無意中清楚地聽到幾個經(jīng)理在談論反復出現(xiàn)在一款睡衣上的問題，他們想盡了各種辦法，但都沒有能夠徹底解決這個問題。我當時就想，他們要是問我就好了，因為我的崗位離出問題的工序最接近，所以我最了解這個問題的癥結在哪里。可是直到最后，他們也沒想起來問問我。
因為沒有向管理層之外的領班助理征詢相關的解決方案，上述服裝廠的經(jīng)理們失去了充分利用潛在員工智慧的機會，其解決問題的能力也隨即受到了影響。這一經(jīng)歷給斯圖爾特留下了很深的印象。
從那時起，我暗下決心，如果將來我是領導的話，我決不會因為自己是領導就自以為是。20 多年的管理工作讓我深深地意識到，我取得的很大一部分成就歸功于我在這方面的深刻認識，我相信下屬的能力，相信他們能夠克服一切困難。同時，我也相信，那些自以為無所不知、喜歡指手畫腳的領導肯定不會有什么發(fā)展。
面對現(xiàn)實
《從優(yōu)秀到卓越》①（吉姆·柯林斯著）強調，如果不具備面對嚴峻現(xiàn)實的勇氣，一個企業(yè)就不可能有真正的發(fā)展。讓我們來看看波士頓紅襪隊的經(jīng)歷。
眾所周知，這個球隊已經(jīng)很長時間沒有在世界職業(yè)棒球大賽中獲勝了，可是20 世紀40 年代的紅襪隊曾是叱咤世界棒球場的一支勁旅。進入20 世紀50 年代后，這支球隊的實力每況愈下，這主要歸咎于該球隊堅持種族歧視政策。當其他主要聯(lián)隊爭先恐后通過招募黑人球星以進一步提升球隊實力的時候，紅襪隊卻無動于衷。直到后來，紅襪隊終于招募了杰基·魯賓遜（Jackie Robinson），成為最后一個招募黑人運動員的知名聯(lián)隊。但是，直到1959 年，才有黑人運動員出現(xiàn)在紅襪隊的賽場上。
種族偏見對人們有很深的影響，但是紅襪隊如此頑固地堅持這種偏見卻是人們無法理解的。西德尼·芬克爾斯坦（Sidney Finkelstein ）在他所著的《聰明的經(jīng)理為何會失敗》（Why Smart Executives Fail ）一書中寫道：“作為紅襪隊股東的湯姆·約基（Tom Yawkey ）就是一個典型的帶有頑固偏見的人，當他從星探那里聽說非裔球員不怎么樣或不適合參加聯(lián)賽后，他就深信不疑。
如果有人膽敢公開質疑這一說法，尤奇就會懷疑他的棒球水平。如果領導者不提問題，他就失去了許多驗證自己內心的假設和偏見的機會，而這些想法很可能是種族或者消費行為、戰(zhàn)略威脅、市場情況、產(chǎn)品質量、員工行為等方面的偏見。”
如果領導者不提問題，我們就會根據(jù)對現(xiàn)實的片面認識來行事。施萊辛格把那些死氣沉沉、沒有提問的氛圍、不能質疑大多數(shù)人觀點的公司稱為“行尸”。他說：“一個如同‘行尸’的公司甚至不知道自己已經(jīng)是風燭殘年—因為公司里已經(jīng)形成了一種冷漠、互不關心的文化氛圍，這種公司氛圍把可能改變公司運營和決策方式的所有信息都過濾掉了。”通用電氣公司
的前任首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇認為，成功的領導者應該“實事求是地對待問題，而不是從自己的主觀判斷出發(fā)，根據(jù)自己一相情愿的想象來處理問題”。因為沒有人提出不同意見，當年那些制造“挑戰(zhàn)者號”、“豬灣事件”、“泰坦尼克號”悲劇的人才根據(jù)當時的片面判斷作出了錯誤的決定。
諾爾·迪奇（Noel Tichy ）認為，如果一個組織或公司內部沒有自由提問的文化氛圍，這個組織或公司就失去了許多學習的機會。“這不是一件小事情。
許多管理人員自己關上了了解新事物和新信息的大門。與員工在一起的時候，他們不是發(fā)號施令，就是充當法官的角色，對別人的建議或表現(xiàn)進行評判。” 這種只說不問的領導方式會讓內部氣氛更加沉悶，“對外界變化更加遲鈍，使員工與領導更加疏遠，工作效率越來越低”。在這樣的氛圍里，領導很少與員工交流管理和技術方面的東西，員工的潛力和智慧根本得不到發(fā)揮。高級管理層以下，每個人說話都要小心翼翼。
身為陶氏化學公司（Dow Chemical ）總裁兼首席執(zhí)行官的邁克·帕克（Mike Parker ）指出，很多領導者因為不善于或不愿意提問而一直難有建樹。
“我還注意到許多很有天賦的人—他們的智商要比我高得多，卻始終沒有做出什么突出的成就。他們涉獵廣泛，學富五車，談起話來旁征博引、滔滔不絕，但是卻不善于提問，所以他們雖然有豐富的理論知識，卻不了解最新的市場和技術變化。他們擔心提出的問題受到別人的嘲笑，他們不知道最天真的問題也往往是最容易打動人的問題，因為它可以打開一個話題，拉近人與人之間的距離。”
作為終極領導工具的問題
奧克利（Oakley ）和克魯格（Krug ）把提問稱做“終極激勵工具”。他們認為，領導們越是善于提出有效的問題并用心傾聽對方回答，就越能夠和下屬齊心協(xié)力、共同克服各種困難，一起營造出一個積極向上的氛圍。
著有多部領導力作品的著名哈佛大學教授約翰·科特（John Kotter ）認為，領導者與管理者的主要區(qū)別在于，領導者的主要職責是發(fā)現(xiàn)問題，而管理者的主要職責是解決問題。解決問題固然重要，但是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的重要性也不容忽視。
彼得·德魯克在2004 年的一期《哈佛商業(yè)評論》上指出，高明的主管人員常常遵循以下9 種行事準則：
. 他們經(jīng)常問：“下一步怎么辦？”
. 他們經(jīng)常問：“我們怎么辦？”
. 他們制訂行動計劃。
. 他們勇于為自己的決定負責。
. 他們勇于為談話的結果負責。
. 他們更注重為下屬提供解決問題的機會，而不是出現(xiàn)了問題后就問題本身的責任糾纏不清。
. 他們盡量讓每一次會議都取得積極效果。
. 他們思考問題、提出問題都是以“我們”為中心，而不是“我”。
. 他們少說多聽，聽完再問。
問題就這樣通過以上這些方法得以順利解決。
另外，約翰·斯圖爾特·密爾（John Stuart Mill ）在其1843 年所著的《邏輯體系》（The System of Logic ）中一再強調，如果不進行批判性思維，盲目附和眾人的一致意見，往往會出問題。“因為他只了解自己較為熟悉的一面，而對另一面知之甚少。即使他的理由可能很充分，沒有人能駁倒他，但如果他不能站在問題的對立面來反駁這些理由的話，他的觀點也站不住腳。”
有效提問是最重要的領導工具之一。福特汽車公司的前任首席執(zhí)行官曾經(jīng)說：“有時候多問幾個問題就可以避免走很多彎路。”
艾倫·沃策爾（Alan Wurtzel ）擔任美國電路城（Circuit City ）公司首席執(zhí)行官后，決定扭轉公司每況愈下的局面。開始時他也不知道下一步該怎么做，但他冷靜下來，沒有立即著手制訂行動方案，而是虛心向大家請教各種有關的問題。據(jù)吉姆·柯林斯說，艾倫·沃策爾充分利用了提問的領導方式，這在大公司的首席執(zhí)行官里是不多見的。他的提問對象不僅包括高級管理層，還包括董事會。沃策爾每次作決定之前，都會不停地提問，直到清楚地了解了現(xiàn)狀及所作的決定可能帶來的影響。
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