正如哈珀所言，提問的過程也讓人感到困難重重。我們遭遇的往往是太多的辯解和掩飾。我們認為很簡單的一個問題，比如“為什么會這樣”，給人的感覺卻好像是我們在指責他們擅離工作崗位、玩忽職守似的。還有，當我們就某項決定坦率地提出我們的看法時，上司會立刻勃然大怒，就好像我們在懷疑他的領(lǐng)導能力一樣。如果我們?nèi)狈μ釂柕募记桑覀兲岢龅膯栴}不但數(shù)量有限，而且還有可能是不適宜或膚淺的。效果不好的問題會讓你走很多彎路，甚至偏離原定目標或鑄成大錯。戈德堡指出，根據(jù)領(lǐng)導者的提問方式，你可以大致判斷出這個問題是“邀請”、“要求”還是一枚“炸彈”，這是因為問題對人的影響很大，不同的問題會產(chǎn)生不同的效果，有的問題能產(chǎn)生挑釁的效果，有的問題則帶有質(zhì)疑的味道。
要想提出有效的問題，必須掌握兩個關(guān)鍵技巧：第一，要清楚你想要問什么問題；第二，必須知道怎樣把這個問題提出來。第四章和第五章將指導你怎樣正確、高效地提出問題。
有的公司文化排斥提問
我們的環(huán)境或者說文化氛圍，在很大程度上決定了我們的行為。例如，人們在教堂和足球賽場上的行為就有天壤之別。所以說，同一個人在不同的環(huán)境里會表現(xiàn)出完全不同的行為方式。同樣，我們?yōu)槿烁改笗r的行為方式與上大學時的行為方式也存在很大的差異，這是因為同一個人在扮演不同的角色時行為方式也截然不同。
在一些公司文化里，隨便向上司提問是很危險的，尤其是那些創(chuàng)新性的和質(zhì)疑性的問題，這些問題很可能讓別人沒面子，所以人們對這些問題總是諱莫如深。
于是我們變得唯唯諾諾，不敢對權(quán)威提出質(zhì)疑。除了公司文化在起作用，美國人還生活在一個“立刻行動”的國家文化里，正如揚克洛維奇（Yankelovich ）和許多研究文化的人類學家指出的那樣。在面對問題的時候，美國人總是急切地問“下一步怎么辦”。在潛意識里，我們把反復思考看做是低效率的表現(xiàn)（雖然我們很佩服下班后經(jīng)常獨自在普林斯頓大學的辦公室里對著天空沉思的愛因斯坦）。
另外，許多公司的文化讓人們對有關(guān)公司的負面消息避猶不及。西德尼·芬克爾斯坦在《聰明的經(jīng)理為何會失敗》一書中寫道：“對于有利的消息，主管們往往不假思索就痛快地接受了，而只有在出現(xiàn)問題的時候才想起來去核實。”“在丑聞發(fā)生之前，安然公司、世通公司和其他很多公司的董事會都沒有對公司的規(guī)章制度提出任何質(zhì)疑，甚至沒有認真地過問公司的業(yè)務狀況，因為公司的股價一直保持著直線上升的趨勢。”董事會的疏于監(jiān)督給公司上下的管理人員和員工傳遞了某種明顯的信號—低頭做事，少說為佳。
有的組織里沒有適合萌發(fā)新觀點和新思維的土壤，因為這些新觀點和新思維與原有的、根深蒂固的思維模式相悖。善于提問的領(lǐng)導在挑戰(zhàn)那些一相情愿的主觀認識的同時，要避免引起對方的反感和抵觸情緒。他們還必須逐漸地去了解并檢驗同事的思維模式和基本觀點。提出質(zhì)疑性的問題需要冒險，有時還會導致沖突和情緒波動，因為要想解決這些潛在的問題，就必須徹底改變那些束縛創(chuàng)新思維的根深蒂固的錯誤認識。善于提問的領(lǐng)導要非常自信，敢于挑戰(zhàn)原有的觀點和解決問題的方式。
領(lǐng)導者必須不斷地尋找“高增長的新興領(lǐng)域”，即不在企業(yè)或者業(yè)務部門的長期計劃中，但是可能會給公司的利潤或收入帶來巨大增長潛力的產(chǎn)品或服務。他們積極探索“戰(zhàn)略意圖”，即體現(xiàn)公司某段發(fā)展歷程的切實可行的公司目標。例如，沃爾瑪公司鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)公司存在的不合理的地方，鼓勵員工質(zhì)疑公司不合理的制度。他們把這一做法稱為“清理行動”：清理一切不合理的規(guī)章制度和操作慣例。
海菲茲和林斯基指出，人們希望領(lǐng)導們告訴他們現(xiàn)成的答案，而不是給他們出難題。從這一點來說，善于提問的領(lǐng)導已經(jīng)超出了一般意義上領(lǐng)導者的作用范圍—拿你的威信和職位做賭注，來徹底解決手邊的問題。如果不敢挑戰(zhàn)人們在傳統(tǒng)觀念上對于領(lǐng)導者的期望，你就不可能擺脫社會等級體系及其內(nèi)在缺陷的影響。
第六章將向讀者介紹在團隊和組織里打造提問型文化的方法。
大膽地提出問題，通過問題來消除你的不適由于存在保持形象的考慮或者因為時間、技巧、公司文化等方面的影響，許多領(lǐng)導者很難把心中的問題提出來，即使提出問題，也大都是在幾近絕望的情況下提出來的。但是，本人在編寫本書過程中采訪到的領(lǐng)導們卻不是這樣。
弗蘭克·安達奇是Constellation 能源集團的副總裁，他告訴我：
我將提問的方式運用到各項工作中，如談話、開會、打電話，甚至閱讀文件。我發(fā)現(xiàn)，通過提問的方式—或準確地說，通過傾聽別人的談話和自己思考，我了解了事情的詳細情況，學到了很多東西，同時自己的理解能力也得到了提高。另外，作為一名主管，我很少在會議或談話過程中打斷別人或者提出干預意見。這種從傳統(tǒng)領(lǐng)導方式到提問式領(lǐng)導方式的
“思想轉(zhuǎn)換”極其有效，它將我的領(lǐng)導技巧提高到了一個新的層次。
Collectcorp 公司副總裁杰夫·卡魯也完成了這種從“說”到“問”的轉(zhuǎn)變：
我發(fā)現(xiàn)我是通過命令而不是通過指導的方式—或者說是通過直接給出解決方案而不是提出問題來進行工作的。經(jīng)過全方位的領(lǐng)導力評估后，我下定決心要改變我的領(lǐng)導方式。現(xiàn)在，我不再直接告訴員工現(xiàn)成的解決辦法，而是通過問題引導他們怎樣在他們力所能及的范圍內(nèi)改善決策過程或管理方法，或怎么用另一種方法來解決問題。一開始他們不太理解，但是沒過多久，他們就適應了這種新型的領(lǐng)導方式。
Collectcorp 的氛圍越來越像一間教室……在這里，我更像是一個團隊的策劃者，而不是在旁邊指手畫腳、發(fā)號施令的人。
我在更高的層次上促進了團隊的成長。我的激勵使他們相信自己具有了獨立解決這些問題的能力。通過提問，我把他們身上的這種能力發(fā)掘了出來。
許多高層管理人士告訴我，提問這一行為本身就能帶來深遠的變化。我
們曾在第二章引用諾華公司組織開發(fā)部執(zhí)行總監(jiān)羅伯特·霍夫曼的描述來說
明提問的重要作用。
另一位因為使用提問式領(lǐng)導方式獲得個人發(fā)展的高管是湯姆·勞克林，他目前擔任Caravela 國際領(lǐng)導力和團隊開發(fā)咨詢公司的總裁。
提問這種方式明顯地提升了我的領(lǐng)導能力。我不必再幫助他們解決所有具體的問題。這種領(lǐng)導方式的運用讓我大大地改變了處理問題的思維方式。在此之前，我一直忙于應付出現(xiàn)的表層問題，而現(xiàn)在我可以深入了解問題發(fā)生的深層次原因，進而從根本上解決這些問題。我真正成了一個解決問題的專家，因為我現(xiàn)在是發(fā)現(xiàn)問題的專家。
勤于提問、善于提問還讓我成為一名出色的講師和培訓顧問。通過提問，我可以時時清醒地意識到自己在做什么、下一步應該做什么。我們可以通過問題表達我們的情感、直覺和個人見解。下屬會更加了解我們、尊重我們，進而倍加努力地投入到工作中去。
如果我們學會了提問，不但有利于我們自身的發(fā)展，還會促進整個團隊的成長。美國國防部本土保衛(wèi)處官員蘇珊娜說：“提問是為了了解大家的看法，使我們最終能達成一致。大家把自己的想法說出來后，就可以把解決問題的每一個步驟都考慮到……多問問自己，多問問別人，我們就可以對某個問題形成全面的看法。”
莫里斯說過，“只有通過不斷地提出問題，我們才能時刻清醒地了解自己的處境，了解我們身邊可以利用的豐富資源。如果我們更加清楚我們所面臨的形勢，我們適應變化的能力就會更強”。辛迪·斯圖爾特的領(lǐng)導經(jīng)歷可以清楚地說明這一點：
從我1999 年擔任賓夕法尼亞中部家庭保健委員會公司首席執(zhí)行官起，我開始著手改變公司文化，改變公司以任務為中心的、等級森嚴的氛圍，創(chuàng)造出積極高效的團隊環(huán)境。通過提出有效的問題，我時時表現(xiàn)出認真負責和虛心學習、渴望進步的態(tài)度，于是我漸漸成了大家心目中善于提問的行為榜樣。員工們逐漸認識到我確實喜歡提問題、習慣于征詢別人的意見。這一點對于公司的發(fā)展非常關(guān)鍵，因為一線的員工最了解客戶對公司產(chǎn)品和服務的期望，他們可以把有關(guān)客戶的重要信息反饋給公司，從而為我們不斷改善質(zhì)量奠定基礎。在過去的4 年里，我們的預算增加了350 萬美元，新開了一個可以提供直接服務的網(wǎng)點，順利地籌集到了足夠開發(fā)5 個新程序的款項。如果沒有激發(fā)員工的積極性，沒有讓他們盡情釋放他們的聰明才智，公司不可能有這樣的成就。
也許，身為杜邦公司董事長和首席執(zhí)行官的賀利得的總結(jié)一語中的：“面臨重大決策的時候，我們必須廣泛地提出問題，征詢意見。”
本章闡述了影響人們提問的幾個因素，其實這些困難都是可以克服的，許多領(lǐng)導者的親身實踐都證明了這一點。如果我們勇于提出問題、知道應該問什么問題、能夠熟練地引導對方詳細回答我們的問題并仔細傾聽的話，提問就會自然地成為我們有效的管理手段和領(lǐng)導工具。這些內(nèi)容將在下一章里重點講述。
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