第1章
以人為本：挑選人才的藝術(shù)
第一節(jié) 挑選人才的三條基本標(biāo)準(zhǔn)和四個(gè)原則,
一. 挑選人才的三條基本標(biāo)準(zhǔn)
二. 挑選人才的四個(gè)原則
三. 企業(yè)挑選人才時(shí)應(yīng)考慮哪些條件
第二節(jié) 怎樣設(shè)計(jì)有效的人才挑選系統(tǒng)
第三節(jié) 怎樣認(rèn)識(shí)和發(fā)現(xiàn)人才
一. 認(rèn)識(shí)下屬的三個(gè)階段
二. 領(lǐng)導(dǎo)者識(shí)別人才七法
第四節(jié) 挑選人才的七大步驟
一. 寫出職務(wù)說明書
二. 擬出個(gè)人工作規(guī)范
三. 找出合適的應(yīng)聘者
四. 準(zhǔn)備面讀
五. 與候選人面談
六. 確定最佳申請人, 發(fā)出錄用通
七. 后續(xù)工作
案例評(píng)析：奉公舉賢 唯才是舉
--呂蒙正推薦人才的標(biāo)準(zhǔn)
第2章
以人為本：通過員工培訓(xùn)開發(fā)人才的藝術(shù)
第一節(jié) 對員工進(jìn)行培訓(xùn)的意義. 準(zhǔn)備及分類
一. 進(jìn)行員工培訓(xùn)的意義
二. 進(jìn)行員工培訓(xùn)要做哪些準(zhǔn)備工作
三. 員工培訓(xùn)開發(fā)的分類
第二節(jié) 通過崗前培訓(xùn)開發(fā)人才
一. 崗前培訓(xùn)應(yīng)該做哪些工作
二. 有效的崗前培訓(xùn)應(yīng)考慮哪些因素
三. 如何實(shí)施崗前培訓(xùn)方案
四. 個(gè)人專題訓(xùn)練課：崗前培訓(xùn)清單
第三節(jié) 通過在職培訓(xùn)開發(fā)人才
一. 在職培訓(xùn)的目的
二. 在職培訓(xùn)開發(fā)人才的技巧
第四節(jié) 培訓(xùn)開發(fā)人才的可利用資源
一. 內(nèi)部培訓(xùn)資源
二. 外部培訓(xùn)資源
第五節(jié) 建立培訓(xùn)開發(fā)人才體系的步驟
第3章
以人為本：以情相動(dòng)的用人藝術(shù)
第一節(jié) 重視員工的精神待遇
第二節(jié) 以情相動(dòng)之法
一. 尊重下屬
二. 以誠相待
三. 施以恩惠
四. 用好感贏得人心的方法
第三節(jié) 關(guān)愛--情感型領(lǐng)導(dǎo)的用人術(shù)
一. 讓下屬感到自豪
二. 讓下屬長本事
三. 把耳朵遞給下屬
四. 讓下屬自己出牌
五. 盡可能記住下屬的名字
六. 急下屬之所急
七. 不要掩飾自己的缺點(diǎn)和短處
八. 關(guān)愛是一條無形的鞭子
九. 與下屬一同承擔(dān)責(zé)任
十. 三人行必有我?guī)?br />十一. 關(guān)愛下屬的工作與成長
第4章
以人為本：調(diào)動(dòng)員工積極性的藝術(shù)
第一節(jié) 調(diào)動(dòng)員工積極性概論
一. 工作動(dòng)機(jī)理論
二. 金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度
三. 非金錢獎(jiǎng)勵(lì)制度
第二節(jié) 如何調(diào)動(dòng)員工的積極性,
一. 調(diào)動(dòng)員工積極性的手段
二. 調(diào)動(dòng)員工積極性的十九種方法
第5章
以人為本：留住人才的藝術(shù)
第一節(jié) 苦心挽留 防止不正常跳槽
一. 跳槽前要早做防范
二. 跳槽后要亡羊補(bǔ)牢
三. 消除下屬的不安
四. 變被動(dòng)為主動(dòng)
五. 切莫強(qiáng)制留人
六. 怎樣避免自己公司的員工被獵
第二節(jié) 留住人才的三大方法
一. 用才當(dāng)以利留住人才
二. 愛才當(dāng)以人留住人才
三. 惜才當(dāng)以愛留住人才
第6章
第一節(jié) 搭配用人的意義
一. 有利于發(fā)揮人才的集體能量
二. 與朋友一起工作才有干勁
第二節(jié) 搭配用人的方法
一. 男女搭配
二. 優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)
三. 優(yōu)化素質(zhì)結(jié)構(gòu)
第三節(jié) 古今中外搭配用人案例評(píng)析
一. 房謀杜斷 各得施展--唐太宗的
用人搭配術(shù)
二. 人才鏈何以不斷 --李嘉誠結(jié)構(gòu)的
用人特色
三. 用人要在年輕時(shí)--撒切爾夫人
重用伍德沃德的啟示
四. 寬嚴(yán)相濟(jì) 有張有弛--海王公司的
用人方略
第7章
以人為本：用好能人的藝術(shù)
第一節(jié) 如何發(fā)現(xiàn)能人
一. 怎樣識(shí)別創(chuàng)新人才
二. 怎樣看出能人的能耐所在
三. 提升時(shí)看其是否勝任
四. 關(guān)鍵看能否出成果
第二節(jié) 如何用好能人
一. 聘用比你聰明的下屬
二. 駕雙業(yè)務(wù)尖子
三. 對有優(yōu)越感的下屬應(yīng)區(qū)別對待
四. 發(fā)展有成就欲者的才能
五. 如何讓能人為自己盡忠效力
六. 如何在刀刃上用好能人
第8章
以人為本：用好有短處的人才的藝術(shù)
第一節(jié) 如何對待有缺點(diǎn)的下屬
一. 批評(píng)人要講究藝術(shù)
二. 不要當(dāng)眾斥責(zé)下屬
三. 巧用暗示代替直言
四. 無效責(zé)備不如稱贊
五. 用選擇法處理降職
第二節(jié) 使用有短處的下屬的方法
一. 怎樣對待棘手的下屬
二. 怎樣利用有靠山的下屬
三. 怎樣使用愛告密的下屬
第三節(jié) 善用人才之短案例評(píng)析
一. 短處有時(shí)也有用--波特夫人善用. 巧用
人才之短
二. 用人才壘就皇位--拿破侖特色用人成就
霸業(yè)
第9章
以人為本：因事用人的藝術(shù)
第一節(jié) 因事用人的四個(gè)原則
一. 能職匹配, 才盡其用
二. 人事相符, 因事設(shè)人
三. 綜合互補(bǔ), 倍出效益
四. 金鞍寶馬, 始得其所
第10章
以人為本：因才用人的藝術(shù)
第一節(jié) 因才用人的兩個(gè)原則
一. 材無大小, 各有所宜
二. 較短量長, 唯器是適
第二節(jié) 因才用人應(yīng)注意哪些事項(xiàng)
一. 用人不必苛求唯賢
二. 用人只用其所長
三. 用人不必求全責(zé)備
四. 用智者之道, 各當(dāng)一面
五. 用老者之道, 為時(shí)不晚
第三節(jié) 因才用人：善于用人的道術(shù)
一. 因人而異用人術(shù)
二. 大才小才各相宜
三. 將競爭機(jī)制引入用人之中
第11章
以人為本：走出用人誤區(qū)的藝術(shù)
第一節(jié) 用人應(yīng)注意的八大禁忌
一. 目光短淺 不識(shí)才俊
二. 心胸狹隘 不容反抗
三. 處理紛爭 不能公正
四. 威信掃地 不受擁戴
五. 喜怒于色 不肯隱忍
六. 任人惟親 不守原則
七. 肆意棒殺 不懂籠絡(luò)
八. 公步私仇 自毀前程
第二節(jié) 不可利用的人有哪些
一. 似是而非的人不可使用
二. 八種人不可重用
第三節(jié) 走出用人誤區(qū)的十大方法
一. 切忌大小事事必躬親
二. 克服拖延時(shí)間的習(xí)慣
三. 防止決策獨(dú)裁專制
四. 盡量避免失約或遲到
五. 不要與秘書不協(xié)調(diào)
六. 自查你是否對下屬有偏見
七. 不要輕易越權(quán)
八. 切忌濫用權(quán)力
第12章
以人為本：成功用人的經(jīng)典案例
察例一 福特祖孫：用無所作為者
案例二 克萊斯勒公司：求助不能用者
案例三 石油大亨哈特雷：用利誘之
案例四 以人為本是諾基亞迅速發(fā)展的根基
案例五 以人為本的摩托羅拉公司人事管理
案例六 美國通用電氣公司獨(dú)特的用人方式
案例七 日本索尼公司對新員工的第一課
案例八 西門子公司的用人之道
案例九 愛立信公司的用人風(fēng)格
案例十 惠普公司視員工為生命線
案例十一 思科公司的員工培訓(xùn)之道
案例十二 酒井正敬：留住人才的三大法寶
案例十三 馬克士·斯賓塞公司：關(guān)懷下屬, 戰(zhàn)無不勝