引論1
第1章　人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)　3
引例：某移動公司人力資源管理的變化　3
1.1　變革的需要　4
1.1.1　社會變革與對人管理的差異　4
資料1：古代關(guān)于人才的名言警句　5
資料2：人力資源管理人員應(yīng)具備的關(guān)鍵知識和能力　9
1.1.2　信息技術(shù)帶來的革命　10
1.1.3　行政職能向?qū)I(yè)職能的轉(zhuǎn)變　11
1.1.4　人力資本成為企業(yè)的核心資本　11
案例：艾科公司——競爭優(yōu)勢是人力資源　11
1.2　人力資源管理與開發(fā)面臨的挑戰(zhàn)　12
1.2.1　入世后我國人力資源面臨的挑戰(zhàn)　12
資料：外國跨國公司“研發(fā)中心本地化”　13
1.2.2　經(jīng)濟一體化中的人力資本無國界沖擊　13
1.2.3　流動的誘惑　14
案例：愛立信公司用“轉(zhuǎn)換成本”策略留住人才　14
1.2.4　掠奪的威脅　14
1.2.5　培養(yǎng)人還是獵人　15
資料：杰出的國外公司人力資源管理面面觀　16
1.3　中國通信企業(yè)面臨的人才挑戰(zhàn)　16
1.3.1　亟待解決的幾個問題　16
1.3.2　運營人力資本　17
資料：現(xiàn)代人才戰(zhàn)的10種形式　17
1.4　人力資源開發(fā)與管理的對策研究　18
1.4.1　人力資源的內(nèi)涵　18
1.4.2　人力資源管理與開發(fā)的目標(biāo)與任務(wù)　19
1.4.3　人力資源管理與開發(fā)的對策研究　21
1.4.4　全球人力資源發(fā)展趨勢　21
資料：全球人力資源發(fā)展趨勢　22
案例：海爾賽馬不相馬　22
第2章　人力資源計劃　24
引例：人才的儲備與流動　24
2.1　人力資源計劃概述　25
2.1.1　人力資源計劃的概念　25
2.1.2　人力資源計劃模型　27
2.1.3　人力資源計劃的內(nèi)容　28
2.2　人力資源需求預(yù)測　29
2.2.1　有關(guān)術(shù)語　29
2.2.2　影響通信企業(yè)人力資源需求的因素　30
2.2.3　通信企業(yè)人力資源需求預(yù)測方法　31
2.3　人力資源供給預(yù)測　33
2.3.1　組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測　33
2.3.2　組織外部人力資源供給預(yù)測　37
2.4　人力資源計劃的制定和實施　37
2.4.1　制定人力資源計劃的過程　37
2.4.2　人力資源信息系統(tǒng)　38
2.4.3　人力資源計劃的審核和評估　41
2.4.4　通信企業(yè)在人力資源短缺時政策的制定　41
2.4.5　通信企業(yè)在人力資源富余時政策的制定　42
案例1：Oracle公司的人力資源管理系統(tǒng)　43
案例2：柯達公司的人力資源計劃　46
第3章　組織與崗位設(shè)計　48
引例1：40歲出頭就“休閑”,誰之過　48
引例2：如何開展工作分析　48
3.1　組織設(shè)計　49
3.1.1　組織設(shè)計理論　49
3.1.2　組織結(jié)構(gòu)類型　50
資料1：常見的組織結(jié)構(gòu)模型分析　50
資料2：我國幾大通信運營商的組織結(jié)構(gòu)　54
3.1.3　企業(yè)再造　59
案例：面向21世紀(jì)的美國企業(yè)變革　59
3.1.4　21世紀(jì)企業(yè)管理新模式——建立學(xué)習(xí)型企業(yè)　59
案例：南京電信分公司建立學(xué)習(xí)型組織取得成效　60
3.1.5　業(yè)務(wù)流程再造　61
案例1：黑龍江省聯(lián)通分公司再造企業(yè)內(nèi)部流程分析　62
案例2：美國AT&T的業(yè)務(wù)流程重組　62
3.2　工作分析　63
3.2.1　工作分析的幾個基本概念　63
3.2.2　工作分析的內(nèi)涵　64
3.2.3　工作分析的目的　64
3.2.4　工作分析的方法與步驟　65
3.3　工作分析的結(jié)果　69
3.3.1　職務(wù)說明書　69
資料：某通信企業(yè)辦公室主任的崗位說明書　71
3.3.2　工作崗位設(shè)置　72
案例：河南邦杰(集團)有限責(zé)任公司崗位再設(shè)計　72
3.3.3　崗位評價　72
3.3.4　工作再設(shè)計　76
3.3.5　定員定編　76
第4章　人員招聘　77
引例：美國西南航空公司把好人才選聘第一關(guān)　77
4.1　人員招聘　78
4.1.1　人員招聘概述　78
4.1.2　人員招聘的決策　79
4.2　人員招聘的渠道　81
4.2.1　人員招聘的途徑　81
4.2.2　內(nèi)部招聘　81
4.2.3　外部招聘　82
資料：Cisco公司的網(wǎng)上招聘　85
4.2.4　幾種招聘途徑的比較　86
4.3　人員招聘的流程　87
4.3.1　供求預(yù)測　88
4.3.2　制定計劃　88
4.3.3　人員招聘　88
4.3.4　招聘選拔　89
4.3.5　錄用決策　90
4.3.6　結(jié)果反饋與評估　90
案例：英特爾公司的招聘　91
4.4　招聘管理　91
4.4.1　招聘人員培訓(xùn)　91
4.4.2　相關(guān)的基礎(chǔ)工作　92
案例：上海通用汽車有限公司的招聘策略　93
第5章　員工培訓(xùn)與潛能開發(fā)　97
引例：裝機接待員和餐廳服務(wù)員的比較　97
5.1　培訓(xùn)的戰(zhàn)略意義　99
5.1.1　培訓(xùn)與開發(fā)　99
5.1.2　培訓(xùn)與學(xué)習(xí)　99
5.1.3　培訓(xùn)的目的　100
5.2　培訓(xùn)方法與內(nèi)容　102
5.2.1　培訓(xùn)形式　102
5.2.2　制定培訓(xùn)計劃　103
5.2.3　新員工培訓(xùn)　104
5.2.4　在職員工培訓(xùn)與潛能開發(fā)　105
5.2.5　專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)與科技能力開發(fā)　106
案例：微軟中國研究院——員工想干什么,就讓他干什么　106
資料：體驗式培訓(xùn)　107
5.2.6　經(jīng)理人培訓(xùn)及領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)　108
案例：美國如何培訓(xùn)經(jīng)理人員　110
5.2.7　跨國經(jīng)營人員的培訓(xùn)與管理　112
5.2.8　人力資源管理人員的培訓(xùn)　114
5.3　培訓(xùn)管理　114
5.3.1　培訓(xùn)中的幾大誤區(qū)　114
5.3.2　培訓(xùn)失敗的原因　115
5.3.3　培訓(xùn)工作流程管理　115
5.4　潛能開發(fā)　121
5.4.1　人人都有潛能　121
5.4.2　領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)現(xiàn)部屬的潛能　122
5.4.3　重視人的生理潛能開發(fā)　122
5.4.4　建立人的潛能開發(fā)機制　123
案例：韓國三星公司培訓(xùn)骨干員工　125
第6章　人員測評　128
引例：張千的素質(zhì)測評　128
6.1　人員測評的概念　129
6.1.1　人員測評的內(nèi)容　129
資料：波音公司的招聘測試　130
6.1.2　人員測評的作用　131
6.1.3　人員素質(zhì)測評的主要類型　131
6.1.4　測評的信度和效度　132
6.1.5　測評方法的選用　133
6.2　人員測評的方法　134
6.2.1　筆試　134
6.2.2　情景模擬　134
案例：運用系統(tǒng)的測評手段選聘嘉紡集團總經(jīng)理　135
6.2.3　評價中心技術(shù)　136
資料：一個典型的評價中心的測評日程及內(nèi)容　136
6.2.4　面試　137
案例：用結(jié)構(gòu)化面試選拔支行行長　138
資料：微軟公司的面試　141
6.2.5　心理測驗　142
6.2.6　人機對話　144
第7章　人力資源配置與員工聘用　145
引例：張賓跳槽給人的啟示　145
7.1　人力資源配置概述　146
7.1.1　人力資源配置的目標(biāo).原則　146
7.1.2　人力資源管理的基本原理　147
7.1.3　人員配置的基本方法　148
7.2　員工聘用　149
7.2.1　員工聘用方式　149
7.2.2　職位晉升　151
7.2.3　職位調(diào)動　153
7.2.4　崗位輪換　154
資料：摩托羅拉公司普遍實行工作輪換制度　155
7.3　員工流動　155
7.3.1　正確認(rèn)識員工流動　155
7.3.2　如何防止人才流失　157
案例：濱江公司鼓勵人員“跳槽”　158
7.4　員工職業(yè)生涯設(shè)計　159
7.4.1　職業(yè)生涯的概念　159
7.4.2　職業(yè)生涯的影響因素　160
7.4.3　職業(yè)生涯的設(shè)計步驟　161
案例1：上海西門子公司的職業(yè)生涯發(fā)展檔案　164
案例2：摩托羅拉公司如何培養(yǎng)接班人　165
第8章　績效管理與評估　167
引例：考核不公,引發(fā)矛盾　167
8.1　績效評估概述　168
8.1.1　績效評估的概念　168
8.1.2　績效評估的目的　170
8.1.3　績效評估的原則　170
8.1.4　績效評估的頻次　171
資料：愛立信公司績效評估的內(nèi)容　172
8.2　績效評估的方法　172
8.2.1　排序法　172
8.2.2　強制分布法　173
8.2.3　圖表評估法　173
8.2.4　關(guān)鍵事件法　174
8.2.5　目標(biāo)評估法　174
資料：摩托羅拉公司的目標(biāo)績效考核　175
8.2.6　行為錨等級法　176
案例：英特爾公司的三個月績效評估　176
8.3　績效評估的操作　177
8.3.1　績效考評者　177
8.3.2　績效評估的步驟　180
8.3.3　績效評估中的問題　182
8.3.4　績效考評的數(shù)據(jù)積累　184
案例：北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的績效評估　184
第9章　薪酬管理與員工激勵　186
引例：科學(xué)的薪酬制度關(guān)系事業(yè)的興衰　186
9.1　認(rèn)識薪酬體系　187
9.1.1　薪酬概念　187
9.1.2　薪酬的決定因素　188
9.1.3　薪酬體系的構(gòu)成與薪酬模式　189
9.1.4　薪酬體系設(shè)計的原則　191
資料：朗訊公司的薪酬結(jié)構(gòu)　192
9.2　基本薪酬　192
9.2.1　基本薪酬制度　192
案例：湖北省電信分公司探索薪酬制度改革　195
9.2.2　薪酬設(shè)計的步驟　195
資料：IBM公司的工資管理　196
9.3　獎勵　197
9.3.1　獎勵的類型　197
9.3.2　獎勵遵循的原則　198
資料：通用電氣公司薪酬管理的5個準(zhǔn)則　199
9.4　福利　199
9.4.1　福利的基本概念　199
9.4.2　彈性福利制度　201
資料：外資企業(yè)的福利制度　203
9.5　薪酬支付實踐　203
9.5.1　專業(yè)技術(shù)人員的薪酬　203
9.5.2　銷售人員的薪酬　204
9.5.3　職業(yè)經(jīng)理人的薪酬　205
9.6　薪酬管理　207
9.6.1　薪酬控制　207
9.6.2　薪酬調(diào)整　208
資料：愛立信公司的薪酬制度　212
9.7　員工激勵　212
9.7.1　什么是激勵　212
9.7.2　激勵的理論　213
9.7.3　激勵無所不在　215
9.7.4　激勵的原則　217
案例1：美國通用電氣公司怎樣激勵員工　218
案例2：松下(中國)公司的薪酬激勵　218
第10章　人力資源保障　219
引例：為什么喜歡穩(wěn)定的小劉要離開　219
10.1　人力資本投資與人事風(fēng)險　221
10.1.1　人力資本投資的幾個觀點　221
10.1.2　人事風(fēng)險　221
10.2　辭職與解雇　223
10.2.1　辭職原因及應(yīng)對策略　223
10.2.2　“炒魷魚”策略　225
資料：員工被“炒魷魚”時可能采用的10大招數(shù)　225
引例：當(dāng)一名主管面臨需要解雇員工的時候,下述方法可以一試　226
10.2.3　裁員策略　226
10.3　社會保障制度　228
10.3.1　勞動關(guān)系　228
10.3.2　勞動合同　229
資料：涉及保密合同的有關(guān)問題　229
10.3.3　社會保障　231
10.3.4　勞動爭議及處理　234
案例：勞動關(guān)系沒有了,股份怎么辦　234
第11章　領(lǐng)導(dǎo)者與人力資源的開發(fā)和管理　237
引例1：誰重要　237
引例2：中國電信成為全球最受歡迎的企業(yè)　237
11.1　需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)　239
11.1.1　領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)家　239
11.1.2　職業(yè)經(jīng)理人　240
11.1.3　領(lǐng)導(dǎo)團隊　241
11.2　幾種類型的領(lǐng)導(dǎo)　242
11.2.1　你是哪一類型的領(lǐng)導(dǎo)　242
11.2.2　風(fēng)流人物型領(lǐng)導(dǎo)　243
資料：華為公司總裁任正非與《北國之春》　243
11.2.3　權(quán)力型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.2.4　無為而治型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.2.5　“懶惰”型領(lǐng)導(dǎo)　244
11.3　領(lǐng)導(dǎo)者人事管理的誤區(qū)及對策　244
11.3.1　掌握個體的4種心理　245
11.3.2　權(quán)力性影響力與非權(quán)力性影響力　246
11.3.3　6種誤區(qū)　247
11.4　探索領(lǐng)導(dǎo)者加大人力資源開發(fā)與管理的有效途徑　249
11.4.1　重視人才建設(shè),大力實施人才強國戰(zhàn)略　249
11.4.2　引入競爭機制,靠活力激發(fā)人的創(chuàng)造力　249
11.4.3　以戰(zhàn)略眼光培養(yǎng)人才,挖掘人的潛能,提升企業(yè)競爭力　250
11.4.4　以“雙贏”原則使用人才,實現(xiàn)人與事業(yè)的共同發(fā)展　250
11.4.5　提高人力資源管理戰(zhàn)略地位,推進企業(yè)發(fā)展　250
11.4.6　科學(xué).合理地配置企業(yè)人力資源,提高整體效能　250
資料：國際知名企業(yè)獨特的用人之道　251
案例：世紀(jì)經(jīng)理人韋爾奇　251
第12章　跨國公司的人力資源管理　256
引例1：在華跨國企業(yè)加速推行“人才本土化”策略　256
引例2：中國電信把其在美國的辦事處升級為公司　256
12.1　跨國公司的人力資源管理　257
12.1.1　跨國公司人力資源管理的重要性　257
12.1.2　跨國公司人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)　258
12.2　跨國公司人力資源管理的基本模式　259
12.2.1　跨國公司人力資源管理的基本模式　259
12.2.2　跨國公司人力資源管理模式的決定因素　261
12.2.3　選用三方管理人員的比較　263
案例：海爾的國際化和國際化的海爾　264
12.3　人力資源的跨文化管理　264
12.3.1　跨文化管理的含義　265
12.3.2　文化差異的識別　265
12.3.3　人力資源跨文化管理的價值沖突及沖突表現(xiàn)　266
12.4　跨文化管理的對策　267
12.4.1　跨文化管理的3個層次　267
12.4.2　跨文化管理的對策　268
案例：愛立信公司獨特的網(wǎng)狀人力資源管理　270
第13章　通信企業(yè)人力資源管理中的新課題　272
引例1：中國移動建立具有核心競爭力的人力資源管理新機制　272
引例2：上海移動通信公司采用社會化用工　272
引例3：中國電信實施主副分開策略　272
引例4：跨國電信公司網(wǎng)羅中國優(yōu)秀人才　273
13.1　人員結(jié)構(gòu)失衡問題　274
資料：中興通訊公司的啞鈴型模式　275
13.2　薪酬改革　275
13.3　社會化用工與人事代理　277
13.4　知識型員工的管理　278
13.4.1　知識型員工的特點　278
13.4.2　知識型員工管理模式探討　278
資料1：對知識型員工的激勵要素　279
資料2：美國Allied-Signal公司人力資源部的組織結(jié)構(gòu)　279
13.5　入世后的人力資源管理新問題　280
資料：多元化的信天通信　282
案例：從公開招聘看中國聯(lián)通的人才戰(zhàn)略　283
附錄1　2002-2005年全國人才隊伍建設(shè)規(guī)劃綱要　285
附錄2　黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔聘用工作條例　294
參考文獻　305