競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾·波特說：“企業(yè)要想繁榮的話，重要的問題并不是你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于你如何競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>
但是對(duì)于具有雄心壯志的挑戰(zhàn)者來說，這句話應(yīng)該改為：挑戰(zhàn)者要想自身企業(yè)繁榮的話，重要的問題并不是說你在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵在于你如何“不”競(jìng)爭(zhēng)——避開和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)。
處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者為什么要規(guī)避和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)呢？
這正是由挑戰(zhàn)者和強(qiáng)大對(duì)手的資源實(shí)力差距所決定的。如果挑戰(zhàn)者不是避實(shí)擊虛，而是以硬碰硬，那么就會(huì)被資源、能力強(qiáng)大得多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擊敗，這樣企業(yè)就無法生存發(fā)展。
對(duì)處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者來說，生存發(fā)展的最佳方式就是擺脫有利于領(lǐng)先者、不利于挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，積極創(chuàng)造更有利于自己生存和發(fā)展的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。
那什么是非競(jìng)爭(zhēng)？要想真正認(rèn)識(shí)非競(jìng)爭(zhēng)的概念，我們還是先看看研究直接競(jìng)爭(zhēng)的博弈論。
1994年，普林斯頓大學(xué)數(shù)學(xué)系教授約翰·納什，憑借“納什均衡”的博弈理論榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。所謂博弈行為，就是具有競(jìng)爭(zhēng)或?qū)剐再|(zhì)的行為。在這類博弈行為中，參與斗爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)的各方，各自具有不同的目標(biāo)或利益。參與競(jìng)爭(zhēng)的各方，為了達(dá)到各自的目標(biāo)和利益，必須考慮其對(duì)手的各種可能的行動(dòng)方案，然后選取對(duì)自己最為有利或最為合理的方案。在國(guó)外很多大學(xué)，博弈論成了熱門課程，不少商學(xué)院甚至定其為必修課。在一些全球著名的咨詢公司的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)中，博弈論也得到很多應(yīng)用。
但是博弈論有一個(gè)重要的假設(shè)，即競(jìng)爭(zhēng)的不同參與者之間，其決策是具有互動(dòng)性的，也就是你的選擇會(huì)和對(duì)手的選擇相互影響。舉例來說，伐木工人的決策和一個(gè)軍事指揮官的決策在本質(zhì)上是不同的。伐木工人砍樹的時(shí)候，他根本不需要擔(dān)心木頭會(huì)跳起來反擊他，木頭和工人之間不存在對(duì)抗；而一個(gè)軍事指揮官指揮戰(zhàn)斗，打算消滅對(duì)手的時(shí)候，自己的每一步行動(dòng)都可能引來對(duì)手的抵抗。博弈論就是建立在競(jìng)爭(zhēng)參與者之間的決策相互影響的基礎(chǔ)之上的。
如果說競(jìng)爭(zhēng)就是強(qiáng)調(diào)和對(duì)手的互動(dòng)，在相同的活動(dòng)上比對(duì)手做得更快更好，那么非競(jìng)爭(zhēng)則是避免和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成互動(dòng)的局面。
挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心就是要?jiǎng)?chuàng)造一種和強(qiáng)大對(duì)手沒有互動(dòng)的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，把對(duì)手變成被動(dòng)沒有反應(yīng)的“木頭”，把自己變成積極主動(dòng)的“伐木工人”。
創(chuàng)造非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)才是競(jìng)爭(zhēng)的最高境界。
老子在《道德經(jīng)》中說：“天之道，不爭(zhēng)而善勝?！比绾巫龅健安粻?zhēng)而善勝”呢？在海爾集團(tuán)內(nèi)部的一次競(jìng)爭(zhēng)力討論會(huì)上，張瑞敏曾經(jīng)給他的管理人員講了這樣一個(gè)故事。
1965年，那時(shí)我還在上中學(xué)。有一次到中山公園去勞動(dòng)，在我們喂狼的時(shí)候，出現(xiàn)了一種現(xiàn)象：如果給狼扔一根骨頭，這些狼就同時(shí)來搶這一根骨頭；可是我們同時(shí)扔進(jìn)去五六根骨頭，這些狼也還是擠在一起去搶其中一根。于是，我就總在思考這種現(xiàn)象：為什么每一只狼不是各啃一根骨頭，而總是去搶同一根，然后再搶另一根呢？
做一只“聰明的狼”，搶奪另外一根骨頭，是“不爭(zhēng)而善勝”的一種方式，但這也往往是市場(chǎng)領(lǐng)先者或強(qiáng)大對(duì)手所采用的“不爭(zhēng)”的方式。所以，作為世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一的寶潔公司會(huì)宣稱：“當(dāng)對(duì)手關(guān)注我們的時(shí)候，我們?cè)陉P(guān)注消費(fèi)者?！?/p>
但是，中國(guó)有多少企業(yè)能像寶潔這樣“不爭(zhēng)而善勝”？
挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略也是要“不爭(zhēng)而善勝”，但是這里的“不爭(zhēng)”含義有所不同。挑戰(zhàn)者既要關(guān)注客戶，同時(shí)要關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)，還要不被強(qiáng)勢(shì)對(duì)手所主導(dǎo)。挑戰(zhàn)者的“不爭(zhēng)”戰(zhàn)略，是創(chuàng)造一種“致人而不致于人”的積極主動(dòng)的非競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。挑戰(zhàn)者的“不爭(zhēng)”戰(zhàn)略是讓強(qiáng)大對(duì)手不同我爭(zhēng)或無法同我相爭(zhēng)。
沒有和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)，挑戰(zhàn)者所采取的任何創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)，才能在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)保持相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更快地成長(zhǎng)發(fā)展，以最小的代價(jià)取得最大的勝利。
如果說領(lǐng)先者的戰(zhàn)略是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的話，那么挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略就是非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如果說領(lǐng)先者追求的是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話，那么挑戰(zhàn)者追求的就是非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。處于相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者要想取得成功，就要在和強(qiáng)大對(duì)手沒有競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的條件下，一斧頭、一斧頭地把對(duì)手這棵粗壯的大樹砍倒。
你也許會(huì)感到奇怪，挑戰(zhàn)者在砍倒對(duì)手這棵大樹、削弱對(duì)手的時(shí)候，為什么對(duì)手會(huì)沒有反應(yīng)呢？大公司人才濟(jì)濟(jì)，他們真的有那么愚蠢嗎？大公司有時(shí)候是會(huì)犯愚蠢可笑的錯(cuò)誤，不過這種情形當(dāng)然是可遇不可求。但是挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略并不意味著守株待兔，等待大公司犯愚蠢的錯(cuò)誤。
溫水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滾燙的沸水中，青蛙就會(huì)立刻受到刺激，本能地逃脫惡運(yùn)；而把青蛙扔到溫水中，然后慢慢地加熱直到水沸，青蛙就會(huì)在不知不覺中死亡。
挑戰(zhàn)者的非競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是要?jiǎng)?chuàng)造這種溫水煮青蛙的效果，而要達(dá)到這種效果，就必須利用強(qiáng)大對(duì)手的弱點(diǎn)。
任何企業(yè)都有弱點(diǎn)，領(lǐng)先者也不例外。但對(duì)于挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，并不是強(qiáng)大對(duì)手所有的弱點(diǎn)都是挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的目標(biāo)或利用的對(duì)象。強(qiáng)大對(duì)手的弱點(diǎn)可以分為兩類：一類是其優(yōu)勢(shì)中所固有的弱點(diǎn)，另外一類就是一般性弱點(diǎn)，即非“優(yōu)勢(shì)中固有的”。如果選擇進(jìn)攻的是領(lǐng)先者的后一類弱點(diǎn)，那么挑戰(zhàn)者實(shí)際上是在幫助領(lǐng)先者變得更為強(qiáng)大。因?yàn)楫?dāng)挑戰(zhàn)者選擇進(jìn)攻的是強(qiáng)大對(duì)手的后一類弱點(diǎn)時(shí)，對(duì)手就會(huì)采取措施進(jìn)行糾正改進(jìn)。在這種情況下，挑戰(zhàn)者實(shí)際上變成了對(duì)手的“陪練”，會(huì)讓對(duì)方受益頗豐。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)