認(rèn)知不對稱局勢，是挑戰(zhàn)者利用強(qiáng)大對手現(xiàn)有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊(yùn)含的認(rèn)知盲點(diǎn)，選擇強(qiáng)大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創(chuàng)造屬于自己并且讓強(qiáng)大對手看不明白或不認(rèn)可的全新游戲規(guī)則，來達(dá)到擺脫競爭的目的。
這種認(rèn)知不對稱局勢的重要意義究竟在哪里呢？
加里·哈默爾在《領(lǐng)導(dǎo)革命》一書中寫道：“戰(zhàn)略的本質(zhì)是多樣性的。但是如果人們不能用多樣性的方式觀察世界，就不會有戰(zhàn)略的多樣性。你的觀察角度是否與眾不同？你的觀點(diǎn)與行業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則是否一致？我的觀點(diǎn)非常簡單：在開啟公司的想象力之前，你必須學(xué)會如何開啟自己的想象力。你必須在自己的組織里成為新觀察方式的癡迷者?！?/p>
戰(zhàn)略是多樣性的，但對于挑戰(zhàn)者，不但要善于以新的方式觀察世界，更為關(guān)鍵的是還要從強(qiáng)大對手的視角去觀察，識別其認(rèn)知上的盲點(diǎn)。創(chuàng)造認(rèn)知不對稱的實(shí)質(zhì)就是利用強(qiáng)勢對手的認(rèn)知弱點(diǎn)，選擇對手不會玩的游戲或創(chuàng)建全新的游戲規(guī)則，讓對手無動于衷。
強(qiáng)弱實(shí)力懸殊，所以重點(diǎn)不是解決如何與對手“比”，而是解決如何與對手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。
創(chuàng)造認(rèn)知不對稱局勢就是建立在如何“打”這個(gè)基本點(diǎn)上的。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者比實(shí)力，肯定是無法相比的。但是挑戰(zhàn)者還要生存發(fā)展，該怎么辦？
這就要利用強(qiáng)勢企業(yè)因成功而形成的認(rèn)知弱點(diǎn)，讓對手不明白或不認(rèn)可，按照挑戰(zhàn)者設(shè)計(jì)的規(guī)則擺脫競爭。如果弱小的企業(yè)創(chuàng)造了新的游戲或游戲規(guī)則，但是沒有利用對手的認(rèn)知弱點(diǎn)，沒做到令對手不明白或不認(rèn)可，那么擺脫競爭的希望依然渺茫。
為什么處于強(qiáng)勢地位的成功企業(yè)會存在認(rèn)知弱點(diǎn)呢？
為了便于理解，先介紹一個(gè)心理學(xué)研究上的“刻板效應(yīng)”這樣一個(gè)概念。它是指人們通常會對某人或某一類人產(chǎn)生的一種比較固定的看法。比如，人們一般認(rèn)為農(nóng)民是憨厚的，商人是精明的。這些就都屬于固定的看法，都是人腦中形成的刻板、固定的印象。
“刻板效應(yīng)”既有積極作用，也有消極作用。一方面它可以簡化人們的認(rèn)知過程，有助于迅速做出判斷，幫助人們有效地適應(yīng)環(huán)境；但另一方面，它也容易使人認(rèn)識僵化、保守。人們一旦形成一定的刻板印象，就會用這種思維模式去衡量一切，從而造成認(rèn)知上的偏差，如同戴上有色眼鏡一樣。
同樣，企業(yè)在如何看待外部環(huán)境和如何成功經(jīng)營上，也會形成一套模式化的觀念。企業(yè)越是成功，越是強(qiáng)勢，優(yōu)勢越是持久，也就會形成一套所謂的成功經(jīng)驗(yàn)或模式。而過去的成功經(jīng)驗(yàn)或模式則強(qiáng)化了企業(yè)原有的解決問題、進(jìn)行決策的方法。
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授唐納德·蘇經(jīng)過十多年的研究，提出了成功企業(yè)所具有的“積極的慣性”這一概念。一開始，企業(yè)依靠大膽的行動取得了成功。成功讓企業(yè)的經(jīng)理人相信自己找對了正確的方法，于是企業(yè)繼續(xù)進(jìn)行更多的投入，成功模式也越來越完善。只要環(huán)境還沒有改變，成功模式就會持續(xù)發(fā)揮作用，以至于成功模式自己產(chǎn)生了生命。公司也一再沿用這些過去管用的成功模式，一點(diǎn)也不懷疑所謂成功模式的合理性。假如環(huán)境沒有發(fā)生改變，沿用企業(yè)的成功模式也許無所謂。但是環(huán)境的變化，很可能讓過去有效的模式失去效力。
比如跨國公司進(jìn)入一個(gè)新的市場時(shí)，經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是把在其他市場成功的模式照搬進(jìn)東道國，而忽視當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆＿@就令其與本土競爭對手之間形成了對客戶需求的認(rèn)知不對稱局勢。韓國1996年開放零售市場之后，家樂福和Makro進(jìn)軍韓國，人們都認(rèn)為外國零售企業(yè)將會壟斷韓國的零售市場。然而10年以后，家樂福和沃爾瑪這兩大國際零售巨頭相繼退出韓國市場，最終被韓國本土公司所打敗。這其中的重要原因之一就是外國零售企業(yè)不夠了解韓國消費(fèi)者的需求，照搬以往的模式，忽視了很多細(xì)節(jié)。在家樂福和沃爾瑪?shù)馁u場里，貨品一直堆到天棚，貨柜高達(dá)5~6米，這對于韓國身材嬌小的家庭主婦來說，極為不方便。而韓國本土超市的貨架一般與韓國家庭主婦的身材差不多，而且店內(nèi)裝潢講究，更能贏得韓國消費(fèi)者的喜愛。
按照唐納德·蘇的觀點(diǎn)，企業(yè)的成功模式由戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系和價(jià)值觀構(gòu)成。戰(zhàn)略框架就是企業(yè)的共同心理模式，它決定了企業(yè)經(jīng)理人和員工如何解釋外在的競爭環(huán)境。企業(yè)的經(jīng)理人和員工通過這個(gè)共同心理模式來觀察企業(yè)的外部環(huán)境。有了共同的戰(zhàn)略框架，在遇到以下的戰(zhàn)略性問題時(shí)，經(jīng)理人和員工的回答就會一致：我們從事哪一個(gè)行業(yè)？誰是我們最具威脅性的競爭對手？哪些競爭對手可以忽略？誰是我們最重要的戰(zhàn)略伙伴？我們的主要客戶是誰？可以忽略哪些客戶？我們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？我們?nèi)绾潍@取價(jià)值？我們從事哪些價(jià)值活動？正是企業(yè)的共同心理模式或主導(dǎo)性思維邏輯，影響了企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)和對市場機(jī)會的認(rèn)知。
企業(yè)成功的商業(yè)模式有時(shí)會使企業(yè)陷入認(rèn)知陷阱，產(chǎn)生認(rèn)知盲點(diǎn)。美國加州大學(xué)伯克利分校開放式創(chuàng)新中心主任亨利·切薩布魯夫認(rèn)為，對于高科技企業(yè)來說，現(xiàn)有的商業(yè)模式會影響企業(yè)對新技術(shù)價(jià)值的正確判斷。企業(yè)利用現(xiàn)有的商業(yè)模式經(jīng)營得越成功，開發(fā)的新技術(shù)與原有的商業(yè)模式相結(jié)合的可能性就越大，企業(yè)也就不容易看到采用新的商業(yè)模式的可能性。
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