能力不對(duì)稱局勢(shì)，是利用強(qiáng)大對(duì)手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點(diǎn)，做對(duì)手做不了或做不好的事情。
索尼公司在成立之初，就確定以能力不對(duì)稱為基礎(chǔ)確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在索尼公司早期的《成立意向書》就有明確反映：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術(shù)比比皆是，我們要做大公司做不了的事情。”
對(duì)于大企業(yè)來說，以技術(shù)上的能力不對(duì)稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，這對(duì)于大多數(shù)中國(guó)挑戰(zhàn)者來說，可能并不具有學(xué)習(xí)的意義。但是針對(duì)其他的挑戰(zhàn)者，以能力不對(duì)稱為基礎(chǔ)確定業(yè)務(wù)方向，則是具有現(xiàn)實(shí)意義的。也就是說，挑戰(zhàn)者的業(yè)務(wù)方向選擇，一方面要針對(duì)大企業(yè)創(chuàng)造各種不對(duì)稱局勢(shì)，另外一方面要針對(duì)其他中小企業(yè)創(chuàng)造能力不對(duì)稱局勢(shì)。只有這樣，挑戰(zhàn)者自身的生存發(fā)展才有保證。
通過創(chuàng)造信息、認(rèn)知、優(yōu)先級(jí)和意愿上的不對(duì)稱局勢(shì)，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造有利于自己生存發(fā)展的環(huán)境，積累實(shí)力。在這些不對(duì)稱局勢(shì)的創(chuàng)造過程中，如果能有效進(jìn)攻對(duì)手的能力弱點(diǎn)或形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，令對(duì)手無法還擊或反擊無力，那么對(duì)挑戰(zhàn)者就會(huì)更加有利，就能讓相對(duì)的非競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更加持久。
挑戰(zhàn)者要想以弱勝?gòu)?qiáng)，僅僅是揚(yáng)長(zhǎng)避短是不夠的，還要善于以己之長(zhǎng)攻敵之短，以創(chuàng)造能力不對(duì)稱局勢(shì)。要圍繞強(qiáng)大對(duì)手固有的能力弱點(diǎn)，發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對(duì)能力優(yōu)勢(shì)，做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有能力去做或不擅長(zhǎng)做的事情，創(chuàng)造能力不對(duì)稱局勢(shì)。
也許你會(huì)感到奇怪，大企業(yè)有那么多的優(yōu)勢(shì)，如資金、技術(shù)、人才、品牌、客戶資源、渠道網(wǎng)絡(luò)等等。而挑戰(zhàn)者在那么多方面都處于劣勢(shì)，還怎么可能去做大企業(yè)都不能做的事情呢？為了回答這個(gè)問題，首先得從企業(yè)能力理論（RPV）說起。
哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業(yè)能力的要素分為三類，即資源類、流程類和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)類。這三類要素界定了一個(gè)組織能夠完成和無法完成的事情，也決定了一個(gè)組織的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)和盲點(diǎn)。
資源類要素主要包含人才、設(shè)備、廠房、土地、資金、技術(shù)、客戶、積累的知識(shí)、信息、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的，有些是無形的。一般來說，資源都是可以購(gòu)買或轉(zhuǎn)移的。值得一提的是，企業(yè)的資源不僅僅限于其擁有的資源，而是企業(yè)所能利用的資源。
當(dāng)企業(yè)把投入的資源轉(zhuǎn)移到具有更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)中去時(shí)，企業(yè)就創(chuàng)造了價(jià)值。為完成這些轉(zhuǎn)移，企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、溝通交流和決策的模式就是流程。一個(gè)企業(yè)的主要流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購(gòu)、市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、員工發(fā)展、資源配置和市場(chǎng)營(yíng)銷等等。簡(jiǎn)而言之，流程類要素就是指企業(yè)的做事方式。
當(dāng)公司重復(fù)解決同樣的問題時(shí)，往往會(huì)形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務(wù)時(shí)確保順利實(shí)現(xiàn)，把失敗的風(fēng)險(xiǎn)降為最低。有些做事的方式會(huì)用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識(shí)地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬于慣例或長(zhǎng)時(shí)間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式，長(zhǎng)久以來被證明非常有效，以至于人們總是無意識(shí)地遵循著，它們就構(gòu)成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識(shí)執(zhí)行的企業(yè)文化，就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉(zhuǎn)化為具有更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。
與資源類要素所具備的靈活性相比，企業(yè)的制度流程、慣例和企業(yè)文化就相對(duì)難以改變。因?yàn)楹笳咧源嬖冢褪菫榱藥椭鷨T工能夠以一貫的方式反復(fù)執(zhí)行重復(fù)的任務(wù)。如果必須改變流程，企業(yè)往往得實(shí)施嚴(yán)格控制的一系列步驟。因此，流程類能力要素不但界定了企業(yè)的技能和優(yōu)勢(shì)，也同時(shí)界定了其缺乏的能力和劣勢(shì)。當(dāng)企業(yè)設(shè)計(jì)某一流程用于完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，可能效率很高；而如果采用這一流程去執(zhí)行完全不同的任務(wù)，效率或許就很低。
影響企業(yè)能力的第三類要素是價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是各級(jí)員工在進(jìn)行優(yōu)先選擇時(shí)所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)，他們根據(jù)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來判斷哪個(gè)客戶、哪個(gè)項(xiàng)目、哪些業(yè)務(wù)更加重要。公司越大越復(fù)雜，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就越重要。如果公司要生存發(fā)展，員工就必須優(yōu)先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業(yè)模式賺錢的事情。構(gòu)成企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容包括成本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)回報(bào)目標(biāo)（如毛利率）、目標(biāo)客戶群及其需求、市場(chǎng)機(jī)會(huì)的規(guī)模大小和道德規(guī)范等等。
了解了企業(yè)能力構(gòu)成后，還要知道能力不等同于優(yōu)勢(shì)。只有在特定的條件下，為完成特定的任務(wù)，和特定對(duì)手比較，能力才可能轉(zhuǎn)變成所謂的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)。正像古人所說：“駿馬能歷險(xiǎn)，耕田不如牛；堅(jiān)車能載重，渡河不如舟；棄長(zhǎng)以就短，智者難為謀?！碑?dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時(shí)候，過去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點(diǎn)就變成了缺點(diǎn)。
18世紀(jì)時(shí)，英國(guó)有一種叫作斑蝶的蝴蝶，棲息在白樺樹的樹干上。由于白樺樹的樹干是銀灰色的，所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的，不容易被饑餓的鳥兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里，比較暗的顏色就變成了不利的特征。因?yàn)轭伾^黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn)，更容易成為鳥兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹林的環(huán)境中，銀灰色的斑蝶占據(jù)著“統(tǒng)治”地位，數(shù)量占絕大多數(shù)。
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