挑戰(zhàn)者的成長(zhǎng)過(guò)程，一般可以分為四個(gè)階段（見(jiàn)圖7-1）。不同的企業(yè)，由于起始的資源條件不同，起始階段也有一定差異。
圖7-1：從弱到強(qiáng)的四個(gè)階段
取長(zhǎng)補(bǔ)短的起步階段
在這個(gè)起步階段，對(duì)于弱小的企業(yè)來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是培養(yǎng)企業(yè)基本能力。比較容易起步的方式之一是加入行業(yè)中某個(gè)大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，積累最初的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源。
很多成功創(chuàng)業(yè)的個(gè)人，之前沒(méi)有任何相關(guān)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他們首先選擇的就是進(jìn)入一家企業(yè)不斷地學(xué)習(xí)，在積累行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，還能獲得一定的資金積累，然后在時(shí)機(jī)成熟時(shí)自己創(chuàng)業(yè)。香港首富李嘉誠(chéng)在創(chuàng)業(yè)的早期，看好塑料花市場(chǎng)的前景，想進(jìn)入但缺乏技術(shù)和工藝經(jīng)驗(yàn)。于是，他就到意大利塑料企業(yè)應(yīng)聘做工人。之前李嘉誠(chéng)已經(jīng)做過(guò)幾年的小老板，但為了學(xué)到塑料花的工藝，他去應(yīng)聘的是要求最低和最容易成功的職位——普通的流水線工人。應(yīng)聘成功后，李嘉誠(chéng)利用一切機(jī)會(huì)，刻苦學(xué)習(xí)對(duì)方塑料花制作的技術(shù)與生產(chǎn)工藝，最終成為世界最大的塑料花生產(chǎn)廠家。
對(duì)于一家弱小的企業(yè)而言，則要想辦法進(jìn)入大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，成為其中的一員。從貿(mào)易商業(yè)或維修服務(wù)開始，是任何企業(yè)切入現(xiàn)有行業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)最簡(jiǎn)單的方式。若實(shí)力允許，可以從簡(jiǎn)單代加工和提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)入。
日本企業(yè)以其原有的工業(yè)基礎(chǔ)，在二戰(zhàn)后從美國(guó)引進(jìn)技術(shù)專利，以應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)和工業(yè)生產(chǎn)加入全球的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。韓國(guó)和臺(tái)灣憑借低成本勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，以簡(jiǎn)單的加工裝配服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)?，F(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)，既有低成本勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)，還有規(guī)模巨大的市場(chǎng)，“貿(mào)工技研”的反向模式在國(guó)內(nèi)具有很強(qiáng)的適用性。在加入行業(yè)中大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)提供服務(wù)的過(guò)程中，收獲的不僅僅是資金的積累，更重要的是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、人才培養(yǎng)、能力積累、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和各種關(guān)系資源。
在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上，弱小企業(yè)也可以在發(fā)展早期借大企業(yè)之勢(shì)，“大樹底下好乘涼”，成為大企業(yè)的供應(yīng)商、分銷商。聯(lián)想最初是代理眾多跨國(guó)公司的各種IT產(chǎn)品，華為最初也是為香港一家公司代理交換機(jī)，曾經(jīng)輝煌過(guò)的同創(chuàng)電腦是AST電腦的三級(jí)代理商，恒基偉業(yè)在推出自己的商務(wù)通之前是名人公司的全國(guó)總代理，深圳萬(wàn)科在從事房地產(chǎn)之前起家也是憑借辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售，Google初期就曾經(jīng)給大公司提供搜索引擎技術(shù)服務(wù)，國(guó)內(nèi)的百度也給國(guó)內(nèi)三大網(wǎng)站做過(guò)搜索服務(wù)的供應(yīng)商，萬(wàn)和在做熱水器之前就是萬(wàn)家樂(lè)熱水器的供貨商，日本的精工手表靠維修進(jìn)口表起家，韓國(guó)的現(xiàn)代汽車一開始就是給駐韓美軍維修軍用汽車，三星曾經(jīng)是通用電氣的微波爐代工廠，微軟靠給IBM的個(gè)人電腦提供操作系統(tǒng)發(fā)家，沃爾瑪在開展自己的連鎖折扣零售事業(yè)之前一直是本·富蘭克林連鎖零售店的特許加盟商，Intel公司要不是當(dāng)初給一家日本的小公司設(shè)計(jì)計(jì)算器用的芯片，也不會(huì)進(jìn)入電腦芯片行業(yè)。
除此之外，現(xiàn)在中國(guó)的眾多隱形冠軍企業(yè)一開始也是給國(guó)外品牌做代理，然后通過(guò)“貿(mào)工技”的路線發(fā)展起來(lái)。最典型的是中國(guó)指甲鉗市場(chǎng)的隱形冠軍圣雅倫公司。公司老板梁伯強(qiáng)在一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)看到了小小的指甲鉗的巨大商機(jī)，但是和李嘉誠(chéng)一樣，梁伯強(qiáng)也沒(méi)有任何相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)。在考察了全球的指甲鉗市場(chǎng)后，他最終把未來(lái)最強(qiáng)勁的對(duì)手鎖定為韓國(guó)的“777”。梁伯強(qiáng)的第一步就是成為“777”的代理商。他定購(gòu)了30萬(wàn)元的貨品，組織專人研究，再把買來(lái)的指甲鉗賣出去。一有技術(shù)難題，他就馬上飛往韓國(guó)，以經(jīng)銷商的身份前去考察。韓國(guó)人不僅詳細(xì)解釋，還組織技術(shù)參觀。在對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量一次次的“找茬”中，梁伯強(qiáng)得以參觀“777”的生產(chǎn)車間和研發(fā)部門，詳細(xì)了解了該產(chǎn)品的自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，并將產(chǎn)品材料和工藝流程暗暗銘記在心。在一年的時(shí)間里，梁伯強(qiáng)去韓國(guó)二十多次，買進(jìn)了1 000多萬(wàn)元的貨。另外通過(guò)做“777”經(jīng)銷商，梁伯強(qiáng)也逐漸鋪開了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。
在這個(gè)積累經(jīng)驗(yàn)的階段，還處于弱小階段的個(gè)人或企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是，和大企業(yè)的戰(zhàn)略互補(bǔ)而非競(jìng)爭(zhēng)，看大企業(yè)需要什么，然后努力爭(zhēng)取成為其價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于處在相對(duì)弱勢(shì)地位的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，下一步的發(fā)展可以有兩個(gè)選擇。一種是繼續(xù)留在大企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，就像多數(shù)中國(guó)臺(tái)灣的企業(yè)一樣。這時(shí)候企業(yè)的發(fā)展策略就是，要在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中多承擔(dān)高附加值的活動(dòng)，發(fā)展專有的技術(shù)，如從低附加值產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高附加值產(chǎn)品，從OEM代加工轉(zhuǎn)向ODM設(shè)計(jì)，盡可能地加強(qiáng)大企業(yè)對(duì)本企業(yè)的依賴。另外一個(gè)選擇就是成為大企業(yè)的潛在對(duì)手，如聯(lián)想從分銷代理轉(zhuǎn)向自有品牌，韓國(guó)企業(yè)從產(chǎn)品加工裝配轉(zhuǎn)向自有品牌。
揚(yáng)長(zhǎng)避短的立足階段
在這個(gè)立足階段，要以創(chuàng)造信息不對(duì)稱局勢(shì)、優(yōu)先級(jí)不對(duì)稱局勢(shì)和認(rèn)知不對(duì)稱局勢(shì)為主，避開和強(qiáng)大對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)，選擇對(duì)手忽視的細(xì)分市場(chǎng)或規(guī)模仍舊很小的全新市場(chǎng)，集中資源建立自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，克服客戶接受的障礙，形成局部市場(chǎng)的突破，成為“小池塘中的大魚”。但是成為“小池塘中的大魚”，對(duì)于有發(fā)展雄心的挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)，不應(yīng)該是最終的目標(biāo)，而只應(yīng)該是一個(gè)市場(chǎng)的切入點(diǎn)或突破口。
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