避開(kāi)強(qiáng)大對(duì)手，是因?yàn)樘魬?zhàn)者的實(shí)力還不足以和領(lǐng)先者同場(chǎng)競(jìng)技。沃爾瑪、華為、聯(lián)想、華龍、奇強(qiáng)、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波導(dǎo)等眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)最初的發(fā)展戰(zhàn)略就是“農(nóng)村包圍城市”，選擇對(duì)手不重視的市場(chǎng)。而像血爾這樣的企業(yè)，則正好相反，它避開(kāi)紅桃K在農(nóng)村市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，從城市女性白領(lǐng)切入補(bǔ)血市場(chǎng)。
二戰(zhàn)后，日本企業(yè)起初并不具備和西方大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，就選擇了生產(chǎn)美國(guó)對(duì)手不重視或忽視的低端小型產(chǎn)品。西方大企業(yè)擅長(zhǎng)的是生產(chǎn)大型的汽車(chē)、家用電器、復(fù)印機(jī)和摩托車(chē)，而對(duì)小型的廉價(jià)產(chǎn)品不屑一顧，于是日本企業(yè)就專(zhuān)做廉價(jià)的小型產(chǎn)品。發(fā)展之初，雖然日本企業(yè)的產(chǎn)品便宜，但質(zhì)量卻還不過(guò)關(guān)。不過(guò)由于小型產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不強(qiáng)，因此日本企業(yè)有充裕的時(shí)間不斷改進(jìn)和積累實(shí)力。到了六七十年代，日本企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入西方大企業(yè)勢(shì)力較弱或忽略的一些發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。那時(shí)美國(guó)制造商對(duì)于亞洲國(guó)家的市場(chǎng)完全不感興趣，主要集中于北美和歐洲市場(chǎng)，于是日本企業(yè)就又把廉價(jià)的產(chǎn)品銷(xiāo)售到東南亞。
避開(kāi)了強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并不等于挑戰(zhàn)者就生存無(wú)憂(yōu)。挑戰(zhàn)者還要建立本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，和其他合作伙伴一起組建利益共同體，解決產(chǎn)品如何被客戶(hù)所接受的問(wèn)題。這個(gè)障礙也許是產(chǎn)品價(jià)格，也許是產(chǎn)品質(zhì)量，也許是對(duì)企業(yè)的信心或者對(duì)企業(yè)人員的信任，甚至是客戶(hù)根本不知道有你這樣一個(gè)企業(yè)。
把勃肯涼鞋從德國(guó)引入美國(guó)市場(chǎng)的瑪格特·弗雷澤，就是克服渠道的接受障礙后才取得成功的。1966年，瑪格特·弗雷澤在德國(guó)度假時(shí)偶然發(fā)現(xiàn)了勃肯涼鞋，她發(fā)現(xiàn)這種涼鞋能夠有效緩解慢性腳痛病，于是決心把它引入美國(guó)市場(chǎng)。然而在開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道時(shí)，弗雷澤遇到了大麻煩：由于勃肯涼鞋的式樣比較怪異，美國(guó)的鞋店老板都覺(jué)得這種產(chǎn)品在美國(guó)沒(méi)有市場(chǎng)，傳統(tǒng)的鞋店都拒絕銷(xiāo)售。在一個(gè)朋友的建議下，弗雷澤參加了舊金山一個(gè)健康食品商店的展覽會(huì)。在那里，她發(fā)現(xiàn)健康食品商店的老板更容易接受這種涼鞋。于是，勃肯涼鞋選擇了健康食品店的渠道進(jìn)行銷(xiāo)售。一段時(shí)間后，一些鞋店老板奇怪地發(fā)現(xiàn)：從健康食品商店出來(lái)的顧客，胳膊下面夾著鞋盒。這些非傳統(tǒng)渠道的銷(xiāo)售終于引起了鞋店渠道的關(guān)注和認(rèn)可，勃肯涼鞋從此開(kāi)始進(jìn)入主流的鞋店銷(xiāo)售渠道，并且從70年代開(kāi)始風(fēng)靡美國(guó)。
強(qiáng)大對(duì)手的障礙要繞開(kāi)，客戶(hù)障礙則必須克服。因?yàn)榭蛻?hù)接受這個(gè)障礙不克服，挑戰(zhàn)者就無(wú)法生存。挑戰(zhàn)者要克服的客戶(hù)障礙，不僅僅是要有能力為客戶(hù)提供更高的價(jià)值，更要建立客戶(hù)對(duì)自己的信任，消除客戶(hù)的恐懼、障礙和疑慮。這就需要企業(yè)在廣告、公關(guān)和推廣活動(dòng)上，把自己的價(jià)值向顧客傳播出去。
華為開(kāi)拓海外市場(chǎng)，為了讓客戶(hù)接受自己，選擇的是“先賣(mài)祖國(guó)，再賣(mài)華為，最后賣(mài)產(chǎn)品”；希望飼料為了讓客戶(hù)接受自己的產(chǎn)品，樹(shù)立客戶(hù)的信心，在開(kāi)拓一些市場(chǎng)時(shí)先讓客戶(hù)免費(fèi)試用；韓國(guó)現(xiàn)代汽車(chē)為消除20世紀(jì)80年代其因產(chǎn)品質(zhì)量低劣造成的惡果，重新克服客戶(hù)接受的障礙，向美國(guó)消費(fèi)者慷慨地提供了長(zhǎng)達(dá)10年和行駛10萬(wàn)里的售后保證；戴爾電腦創(chuàng)業(yè)之初，雖然直銷(xiāo)模式有很多優(yōu)勢(shì)，但為了克服顧客對(duì)一家沒(méi)有名氣、沒(méi)有店面的小公司的產(chǎn)品接受障礙，在廣告上打出“30天內(nèi)退款保證”，以消除顧客的顧慮和恐懼；奧克斯空調(diào)抓住空調(diào)剛獲得“質(zhì)量免檢”榮譽(yù)的機(jī)會(huì)，響亮地向消費(fèi)者喊出“品質(zhì)是爹，平價(jià)是娘”的口號(hào)，通過(guò)“爹娘革命”等一系列事件營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)向消費(fèi)者證明自己的價(jià)值。
即使客戶(hù)第一次接受并購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品后，若產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，客戶(hù)障礙就不能算克服。中國(guó)國(guó)內(nèi)的手機(jī)廠商曾經(jīng)輝煌一時(shí)，占有中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的半壁江山。但是從2005年以來(lái)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額進(jìn)入低谷，原因主要有兩個(gè)：第一，初期的渠道優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在；第二，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題暴露出來(lái)。遇到這樣的問(wèn)題，企業(yè)需要做的是，要么找到能夠接受現(xiàn)有產(chǎn)品的其他市場(chǎng)，要么提高產(chǎn)品質(zhì)量或創(chuàng)造新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)。
在開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，韓國(guó)的現(xiàn)代就遇到過(guò)質(zhì)量問(wèn)題。1986年，韓國(guó)現(xiàn)代開(kāi)始出口Excel汽車(chē)到美國(guó)市場(chǎng)，第一年銷(xiāo)量達(dá)16萬(wàn)輛，第二年則銷(xiāo)了26萬(wàn)輛?，F(xiàn)代汽車(chē)初期的成功主要是因?yàn)槭袌?chǎng)策略正確，然而兩三年后，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題令現(xiàn)代汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量快速下滑，被評(píng)為“檔次低”、“工藝差”的汽車(chē)。當(dāng)時(shí)美國(guó)NBC主持人杰雷諾說(shuō)：“現(xiàn)代汽車(chē)，只有推它才會(huì)動(dòng)，而且還要在下坡時(shí)！”鄭夢(mèng)九上臺(tái)后，致力于改善質(zhì)量問(wèn)題，提出了“品生品死”的口號(hào)，鼓勵(lì)員工提出改善質(zhì)量的各種方案。如果遇到質(zhì)量上的任何問(wèn)題，員工都可以直接向鄭夢(mèng)九提出。現(xiàn)代汽車(chē)臥薪嘗膽，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的質(zhì)量管理制度和供應(yīng)商管理方法，在客戶(hù)心目中的質(zhì)量指數(shù)不斷上升，到2000年時(shí)，質(zhì)量水平已經(jīng)接近了豐田汽車(chē)。
挑戰(zhàn)者在這個(gè)階段，就是要尋找到有客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)很少的細(xì)分市場(chǎng)，然后集中資源，克服所有阻礙客戶(hù)接受自己產(chǎn)品的障礙，完善本企業(yè)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從而在局部市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，成為“小池塘中的大魚(yú)”。
揚(yáng)長(zhǎng)擊短的成長(zhǎng)階段
挑戰(zhàn)者在原有的“小池塘”中占據(jù)了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)后，就可以開(kāi)始從一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展至另一個(gè)，如從低端向中高端或從高端向中低端市場(chǎng)擴(kuò)張，從一個(gè)地區(qū)向另一個(gè)地區(qū)擴(kuò)張，從一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)向另一個(gè)產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)張。這時(shí)的企業(yè)就進(jìn)入了成長(zhǎng)階段。
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