有原則的領(lǐng)導(dǎo)者不容易被誘騙，也不容易改變自己的決定，因為他們能在沙地里劃出一條清晰的線條……
最柔軟的枕頭是一個清醒的良知。
--N.R.納拉亞納·穆爾蒂
Infosys創(chuàng)始人，前任CEO
在認(rèn)清自己的過程中，你必須理解自己的價值觀和領(lǐng)導(dǎo)原則。有些領(lǐng)導(dǎo)者把自己的價值觀稱為自己的"道德指針"。諾華制藥的丹尼爾·魏思樂發(fā)現(xiàn)："大多數(shù)人內(nèi)心都有一個道德指針在告訴自己應(yīng)該往哪個方向前進(jìn)。"曾經(jīng)在1982年大膽召回所有撲熱息痛的強(qiáng)生公司前任主席兼CEO詹姆斯·伯克(James Burke)說道："如果沒有一個道德指針，你的事業(yè)就會陷入泥沼。"堅守自己的價值觀并不是一件容易的事。當(dāng)外部世界的誘惑和壓力將你拖離道德中心時，你會很容易偏離自己的航道。但如果能夠清楚地認(rèn)清自己，你的道德指針便會幫助你返回到正確的軌道上來。
價值觀、領(lǐng)導(dǎo)原則、道德界限
形成你真北基礎(chǔ)的價值觀通常來自于你的個人信念。在定義自己的價值觀時，你首先必須確定自己生命中最重要的東西是什么。是維護(hù)個人尊嚴(yán)，改變世界，幫助他人，還是照顧家人？價值觀沒有對錯之分。只有你才能作出最終的決定。而一旦作出決定，你就可以更好地與具有相同價值觀的人或組織站到同一條戰(zhàn)線上。
當(dāng)你清楚地理解了自己的價值觀及其重要性時，你就可以確立一套清晰的領(lǐng)導(dǎo)原則。領(lǐng)導(dǎo)原則是轉(zhuǎn)化為具體行動的價值觀。它們就像水手在大海上航行時用的導(dǎo)航工具，可以幫助水手通過找準(zhǔn)北方來調(diào)整自己的方向。領(lǐng)導(dǎo)原則可以讓領(lǐng)導(dǎo)者對自己的價值觀排出次序，并確定哪些價值觀比較重要。
確定領(lǐng)導(dǎo)原則之后，你需要為自己畫一條清晰的道德界限。這些就是你在采取具體行動時的指導(dǎo)原則。當(dāng)你判斷哪些事情可以做，哪些事情不能做時，你的標(biāo)準(zhǔn)是什么？表5.1清楚地勾勒出了三者之間的關(guān)系。
或許你曾經(jīng)做過價值觀排序練習(xí)。雖然這些練習(xí)的確有助于你認(rèn)清到底哪些東西在生命中是真正重要的，但是在沒有遇到壓力的時候，你往往很難判斷自己真正的價值觀到底是什么。當(dāng)人生一帆風(fēng)順時，列出并遵守自己的價值觀是一件相對容易的事情。
當(dāng)你的工作或生活失去平衡時，你需要對自己的價值觀作出真正的判斷。當(dāng)你陷入困境，被迫需要在一系列事物中進(jìn)行取舍時，你就會知道哪些東西是生命中最珍貴的，哪些東西是可以犧牲的。在遇到困難時，那些在危機(jī)之前就已經(jīng)有了比較明確價值觀的人更容易保持自己的航向，并能夠頂住壓力，渡過難關(guān)。
Sara Lee集團(tuán)公司CEO布蘭達(dá)·巴恩斯曾經(jīng)說過："我把自己的成功歸功于我在成長過程中接受的那些價值，如尊嚴(yán)、誠實、尊重別人等。你不可能曲解自己的價值觀。你必須遵守它們。你就是你。"
哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心主任--大衛(wèi)·格根發(fā)現(xiàn)自己的真北。大衛(wèi)·格根想要過上一種與自己的價值觀(從自己的家庭以及自己從小長大的杜爾海姆社區(qū)學(xué)到這些價值觀)一致的生活。他是美國歷史上第一個先后為四位總統(tǒng)--尼克松、福特、里根、克林頓擔(dān)任過顧問的人。
1972年，當(dāng)有人闖入民主黨全國委員會水門總部的時候，格根就在尼克松的白宮政府工作。這次經(jīng)歷讓他此后一直遵循著一條基本的領(lǐng)導(dǎo)原則--保持透明度。而這條原則也讓他自此一直忠于自己的價值觀。
在尼克松總統(tǒng)第一次任期時，28歲的格根被召入白宮，成為尼克松的演講稿撰寫人。就這樣，他成為了美國歷史的見證人。"剛開始到白宮的時候，我腦子里滿是權(quán)力、榮耀、地位之類的東西。"他說道。但接下來幾年里發(fā)生的事情讓他開始意識到自己的想法是多么幼稚。
他的野心讓他開始成為尼克松政府期間一顆冉冉升起的新星。他回憶道，"我緊緊地把握住這次機(jī)會，和所有其他人一樣野心勃勃，甚至比他們更有野心。"1972年尼克松再次當(dāng)選之后，格根被任命為總統(tǒng)演講稿的撰寫和研究團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)管理50名下屬。"這時我很容易就相信自己已經(jīng)變成了一個重要人物，根本沒有想到人們之所以認(rèn)為我重要，完全是因為我所處的位置。我有一種與那屆政府里的其他人一樣的自大和狂妄。"他坦誠道。
1973年上半年，當(dāng)人們開始紛紛議論水門事件時，格根最初并不相信它是真的。"我們一直堅信，無論是尼克松還是白宮里的其他人，都不會犯錯誤。"他解釋道。"尼克松直接承認(rèn)了這件事情，海爾德曼(Haldeman)等人也用最肯定的方式對此進(jìn)行了確認(rèn)。"在1973～1974年期間，當(dāng)公眾對水門事件的關(guān)注越來越強(qiáng)的時候，白宮內(nèi)部越來越多的人也開始辭職離去，但格根感覺自己不能離開。"如果我在這個時候辭職，那就說明我在公開表示自己對尼克松總統(tǒng)的人品缺乏信任。所以我堅持留下來，希望能夠證明他是無辜的。"直到1974年8月，在正式新聞公布之前2天，格根才知道尼克松的罪行?？杉幢闶堑搅诉@個時候，格根還是感覺自己不應(yīng)當(dāng)離開，那樣他會被看成是一只"跳離沉船的耗子"，尤其是當(dāng)尼克松總統(tǒng)要求他為自己撰寫辭職演說稿的時候。當(dāng)他最后一次看著尼克松坐上自己的直升飛機(jī)離開白宮時，格根感覺自己的職業(yè)生涯也隨之結(jié)束了。他想起了1919年美國大聯(lián)盟冠軍賽芝加哥黑襪隊，由于它的球員被指控舞弊，結(jié)果被判終生禁賽。"我想我的職業(yè)生涯可能也要就此結(jié)束了。"他說道。
水門事件對我是一個警示。一直以來，我都認(rèn)為手中的權(quán)力和榮耀能夠打敗任何挑戰(zhàn)，但事實并非如此。
幾乎就從那一天開始，格根的電話也不再響了。"突然之間，你變得不再重要。真是來也匆匆，去也匆匆。"在隨后的那段孤獨而令人沮喪的日子里，居然還有那么多朋友，來自杜爾海姆的老朋友和大學(xué)同學(xué)一直支持他，這讓他終生難忘。
當(dāng)你陷入困境，所有的辯解都是那么蒼白的時候，你就會開始意識到什么東西和哪些人才是真正重要的。這時你就需要重新回到自己的根源，回到自己最基本的價值觀上。
那些正直的人后來都在自己的職業(yè)生涯中取得了較大的發(fā)展。比如說Huntsman公司創(chuàng)始人和主席喬恩·亨茨曼(Jon Huntsman)就是其中一位。還有漢克·保爾森(Hank Paulson)也挺過了這段時期，并最終成為高盛集團(tuán)CEO，現(xiàn)在擔(dān)任了美國的財務(wù)部長。
"自從水門事件這次令人痛苦的經(jīng)歷之后，"格根總結(jié)道，"我開始意識到透明的重要性。"
水門事件的教訓(xùn)一直印刻在我的腦海里，所以我會經(jīng)常反駁自己的上司。這些教訓(xùn)不停地提醒我應(yīng)該堅守自己的真北。尼克松正是因為沒有一個明確的道德指針，才會瞬間崩潰的。
大衛(wèi)·格根的水門經(jīng)歷幫助他成為了一名真誠領(lǐng)導(dǎo)者。他意識到自己一直在被成為世界權(quán)力中心的榮耀和聲望所干擾，現(xiàn)在需要重新回到自己的根源，回到那些在自己的世界崩潰時一直支持自己的人身邊。這次經(jīng)歷讓他更加懂得該如何與福特、里根和克林頓等人打交道。如今，作為哈佛公共領(lǐng)導(dǎo)力中心的主管，他又開始成為美國未來領(lǐng)袖們的睿智導(dǎo)師。
Ariba公司創(chuàng)始人兼CEO--凱斯·克拉克當(dāng)價值觀之間發(fā)生沖突時。在你的價值觀發(fā)生沖突，者說你發(fā)現(xiàn)自己的價值觀和你的同事的價值觀有很大不同之前，你可能并不清楚自己的價值觀到底是什么。
Ariba前任CEO凱斯·克拉克(Keith Krach)在三十多歲時曾遇到過這種情況。在那之前，克拉克已經(jīng)在通用汽車取得了較大的成功，并成為通用汽車歷史上最年輕的副總裁。后來他離開通用汽車，前往硅谷一家名叫Qronos科技的新興公司擔(dān)任COO，并且希望能夠在一年之內(nèi)成為這家公司的CEO。"我的職業(yè)生涯就像一場百米沖刺，沒想到一下子撞上了一個鐵欄桿。"他說道。
這家公司與我的價值觀完全不同。CEO會經(jīng)常告訴我，"這件事不要告訴董事會。"幾個月之后，我開始清楚地意識到自己犯了一個錯誤。如果一味按照這種價值觀行事，這家公司永遠(yuǎn)都不會成功。雖然我從來沒有在任何事情面前退縮過，但這次我意識到，如果繼續(xù)留在這里，那我遲早會害怕面對自己的。
克拉克一直為自己的忠誠和誠信而自豪，所以當(dāng)時有兩個價值觀在他的內(nèi)心產(chǎn)生沖突。雖然那時的處境非常艱難，他也不想放棄，但他感覺自己并沒有忠于自己。他最好的朋友告訴他："你的狀態(tài)看起來并不好。當(dāng)你富有激情的時候，你是一個A+級的斗士。但你現(xiàn)在已經(jīng)失去了激情，你看起來就像是一個D-級的家伙。沒什么好想的了，趕快辭職。"可直到第一個孩子出生時，克拉克才看清了這一點。妻子生產(chǎn)的時候，克拉克在產(chǎn)房外等候，可公司CEO卻在一直不停地打電話催他回去工作。"我們今天要和IBM一個非常重要的合伙人開會。"CEO告訴他。克拉克回答道："這根本不可能，我要親眼看著我的兒子出生。"幾分鐘之后，克拉克的價值觀開始產(chǎn)生作用，他一下子想明白了。于是他撥通了上司的電話，告訴對方："我辭職。"
這是我一生當(dāng)中的一個重要時刻，我立刻感覺到了一種解脫。我在Qronos學(xué)到的東西比我在任何地方一年之內(nèi)學(xué)到的東西都多，我更加清楚地體會到了價值觀、信任和個人尊嚴(yán)的重要性。這就像一個鍛造鋼鐵的過程，他會讓我更加堅守自己的價值觀。
亨茨曼集團(tuán)創(chuàng)始人和主席--喬恩·亨茨曼在壓力面前考驗?zāi)愕膬r值觀。當(dāng)你的價值觀與你組織的價值觀相互沖突，或者你的價值觀之間彼此沖突的時候，你需要對自己的人生有一個清晰的定位。你希望自己的訃告上寫些什么？你想要人們在你的葬禮上說些什么？
在這個問題上，市值130億美元的亨茨曼公司創(chuàng)始人喬恩·亨茨的故事就是一個有趣的例子。在外人眼中，喬恩·亨茨曼似乎在過著詩一般的生活，他擁有清晰的價值觀，完整的人格，一個龐大而成功的家族，雄厚的經(jīng)濟(jì)實力。但喬恩·亨茨曼一生當(dāng)中至少經(jīng)歷過3次巨大的考驗。每次考驗都迫使他深入自己的內(nèi)心，重新審視自己的價值觀。
喬恩·亨茨曼非常重視價值觀的力量，而且也非常清楚價值觀在生活中的重要性。他曾經(jīng)說過："這個世界上根本沒有'模糊的道德'這回事。"喬恩·亨茨曼的這句話讓我們不得不對自己的價值觀進(jìn)行認(rèn)真反思。
每個人都有一個道德導(dǎo)航儀，一種由父母、教師、教練、祖父母、牧師、朋友和同事共同編制的道德指針或良知。這個指針本身就是我們生活的一部分。它會一直告訴你哪些行為是適當(dāng)?shù)?，哪些行為是不適當(dāng)?shù)模钡侥汶x開人世的那一天。
亨茨曼自幼出生在依達(dá)荷鄉(xiāng)下的一個貧困家庭里，他說自己的價值觀和領(lǐng)導(dǎo)方式與他的家庭有著密不可分的聯(lián)系。雖然和自己的母親保持著密切的關(guān)系，但他一直沒有與嚴(yán)肅而自律的父親建立任何密切的關(guān)系。"我的母親是一個非常溫和，充滿愛心的人，她從來不會說任何人的壞話。正是因為她，我的內(nèi)心才會如此柔軟。"他說道，"父母教導(dǎo)我要遵守規(guī)則，要強(qiáng)硬，要有競爭心，但要公平。"
我們孩童時代學(xué)到的這些原則既簡單又公正。我們很早以前就找準(zhǔn)了自己的道德指針，這些價值觀保證我們能過上富足的生活，一個人的心理和道德的發(fā)展，有利于獲得創(chuàng)造成功的機(jī)會。
年幼時，亨茨曼的領(lǐng)導(dǎo)能力就已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來。六年級時，他被選為班長，有了第一次成為領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)會，并在七年級、八年級、九年級繼續(xù)擔(dān)任班長。后來他轉(zhuǎn)學(xué)到了帕拉奧托高中，仍然擔(dān)任十一年級的班長。
在賓夕法尼亞大學(xué)，亨茨曼成為兄弟會負(fù)責(zé)人，并被兄弟會國際組織選為杰出畢業(yè)生。每次擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的時候，他都會為自己確立一個明確的目標(biāo)，并努力讓所有與自己相關(guān)的人都接受這個目標(biāo)。
在他大學(xué)畢業(yè)后不久，他的母親患上了乳腺癌，50多歲就去世了。"她受的苦太多，讓我的心都碎了。"他說道。母親并不是家里唯一一個得了癌癥的人。他的父親死于前列腺癌，繼母也死于卵巢癌。癌癥就像一片烏云籠罩著整個家族，后來它又連續(xù)兩次向亨茨曼發(fā)起攻擊，但他都挺了過去。
從母親去世的悲傷中恢復(fù)過來之后，他下定決心，遲早有一天要創(chuàng)辦一家癌癥研究機(jī)構(gòu)。幾十年后，在1995年，他終于實現(xiàn)了自己的夢想--他和妻子凱倫(Karen)共同創(chuàng)辦了亨茨曼癌癥機(jī)構(gòu)。由于亨茨曼本人也曾經(jīng)患過癌癥，所以他相信，治療癌癥最好的方式就是知道別人是多么關(guān)心自己。在他的辦公桌上，放著一塊牌子，上面寫著："對人心最大的考驗就是彎下腰去，抬起別人。"他說道："這就是生活的真正意義所在。"就像大衛(wèi)·格根一樣，在水門事件爆發(fā)之前不久，在1972年開始為尼克松政府工作的時候，喬恩·亨茨曼的道德標(biāo)準(zhǔn)也曾經(jīng)受到過類似的考驗。創(chuàng)辦自己的公司之后，他接受了美國健康、福利和教育部部長艾略特·理查德森(Elliot Richardson)的邀請，開始成為理查德森的社會服務(wù)首席助理。由于成功地安裝了一套目標(biāo)管理軟件，在6個月中便為政府節(jié)省了1億美元開支。他開始受到了白宮方面的重視。此后不久，他應(yīng)邀為尼克松總統(tǒng)的聯(lián)席參謀長鮑勃·海爾德曼(Bob Haldeman)工作。他發(fā)現(xiàn)從海爾德曼那里接受命令讓他有一種"非常復(fù)雜的感覺"。
我一直都是一家公司的CEO，當(dāng)時也在健康、福利和教育部管理著一個很大的部門。我不喜歡接受命令，無論它在道德上是否正確。由于海爾德曼所做的很多事情都是令人質(zhì)疑的，所以我們曾經(jīng)發(fā)生過幾次沖突。當(dāng)時整個白宮都彌漫著一種非常不道德的氣氛。
有一天，海爾德曼要求亨茨曼想辦法給一位總是反對白宮議案的加利福尼亞參議員設(shè)個圈套。這位參議員擁有一家工廠的部分股份，據(jù)說這家工廠雇傭了一些沒有記錄在冊的工人，所以海爾德曼想要收集一些信息讓這位議員難堪。亨茨曼的任務(wù)就是要從自己的公司里挑出幾名來自拉美的員工，讓他們潛入?yún)⒆h員的工廠里當(dāng)臥底。他說道："當(dāng)時海爾德曼命令我立刻撥通我工廠經(jīng)理的電話。"
有時候我們需要立刻采取行動，但卻沒有意識到什么是對，什么是錯。從本能來說，我知道這樣做是不對的，但我花了幾分鐘時間才真正意識到這一點。15分鐘過后，我內(nèi)心的道德指針開始發(fā)揮作用，我意識到這樣做是不對的。那些從童年時代便陪伴著我的價值觀開始發(fā)揮作用。就在和工廠經(jīng)理交談到一半的時候，我告訴他："還是不要這樣做了吧。我不想玩這個游戲。忘了我曾經(jīng)打過這個電話吧。"
我通知海爾德曼我不會派自己的員工去做間諜。我清楚地知道自己是在拒絕一位全美第二號的權(quán)勢人物。他并不喜歡我的做法，因為他把這看成是一種不忠誠的表現(xiàn)。但沒有關(guān)系，我隨時可以辭職。就這樣吧，6個月之后，我離開了白宮。
就像我們從他那張有73位家族成員的圣誕卡片上看到的那樣，亨茨曼為擁有這樣一個大家族感到非常自豪。離開白宮一年之后，隨著他和凱倫的小兒子馬克的問世，他們遇到了人生中最大的考驗--馬克具有嚴(yán)重的先天性智力障礙。醫(yī)生告訴亨茨曼，馬克可能一輩子都無法讀書和寫字，因為他的智力最多只能達(dá)到4歲孩子的水平。在這種情況下，醫(yī)生建議亨茨曼把馬克送進(jìn)特殊教育機(jī)構(gòu)。對亨茨曼來說，這個建議幾乎是無法想象的。在他看來，家庭永遠(yuǎn)是最重要的，馬克和其他孩子一樣，都是家庭的成員。亨茨曼決定，無論付出多大代價，都要讓馬克留在家里。
當(dāng)彭妮和我在2002年去參觀亨茨曼的癌癥機(jī)構(gòu)和醫(yī)院的時候，亨茨曼驕傲地把他的兒子馬克介紹給我們，馬克一邊友好地沖我們微笑，一邊熱情地?fù)肀Я宋覀儭?quot;馬克并不知道人們是做什么的，在他看來，一位看門人和一位CEO并沒有什么區(qū)別。"亨茨曼告訴我們。"他只是從對方的心地來判斷對方。他很快就能作出判斷，而且會立刻看出對方是不是個壞蛋。如果他們的心地是好的，他就會熱情地?fù)肀麄?。每一天我都能從他身上學(xué)到很多東西。他是我們的榜樣，是整個家庭的主心骨。"2001年，亨茨曼遇到了職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時他的公司已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。公司的處境與其說是管理失誤造成的，倒不如說市場的疲軟才是真正的罪魁禍?zhǔn)祝焊偁帉κ植粩嗤瞥鲂庐a(chǎn)品，導(dǎo)致嚴(yán)重的供大于求，產(chǎn)品的價格和生產(chǎn)商的利潤迅速下滑。更糟糕的是，能源和原材料的價格近乎失控。結(jié)果，亨茨曼不得不將自己的高息債券以低價大肆拋售。
雖然已經(jīng)讓兒子皮特?fù)?dān)任公司的CEO，但亨茨曼仍然是董事會主席，也是公司最大的股東。記得有一天，金融專家、律師、87位債權(quán)人代表，以及來自紐約和洛杉磯的破產(chǎn)專家一起來到了鹽湖城，一起向亨茨曼給出了兩個選擇：要么請求法庭按照第11條款宣布破產(chǎn)，要么坐在那里，無助地看著債主們關(guān)掉公司。
在耐心地聽完了這些人的分析和要求之后，亨茨曼告訴自己："我不會讓這幫律師、銀行家，以及高薪的管理顧問搶走我的公司。他們根本不懂得什么叫'人品'，什么叫'誠信'。"亨茨曼的回答只有一個字："不。"他絕對不會選擇破產(chǎn)。他的名字就刻在大門上，他將承擔(dān)所有的債務(wù)。他非常清楚地知道自己的人格正在經(jīng)受考驗。
有時候那些顧問、律師，還有來自外界的專家們會試圖想要告訴你該怎樣做。我們是做一個可靠、善良、正直的人呢，還是去接受其他人的鼓動？當(dāng)我們離開這個世界的時候，我們必須決定自己希望后人對我們作出怎樣的評價。
在這段最為黑暗的日子里，亨茨曼日復(fù)一日地把自己的團(tuán)隊召集到一起，并告訴他們："我們必須成功。這事關(guān)我們的聲譽(yù)。我們必須去拜訪這87位債權(quán)人代表，設(shè)法和他們達(dá)成協(xié)議。我們將收回我們的債券，哪怕是要用產(chǎn)權(quán)作抵押。"由于亨茨曼拒絕放棄，整個公司經(jīng)歷了整整3年的動蕩。在整個危機(jī)期間，始終站在他身邊的只有一個人：他的妻子。正像他所說的那樣："凱倫是一位偉大的啦啦隊長和支持者。"
這時你需要有人能夠真正理解你。我生命中那些親密的合作伙伴都離開了我，所以在這幾年時間里，凱倫是唯一一位始終支持我的人，因為她是最了解我的。她知道保持尊嚴(yán)對我來說有多重要。如果在這個問題上有任何動搖，那我就會失去做人的尊嚴(yán)。
在整個過程中，亨茨曼的心臟病還發(fā)作過一次，而且由于免疫系統(tǒng)功能減弱，他還染上了阿狄森式病?？伤€是驕傲地說："我付清了所有的債務(wù)。"
今天，所有的債券持有人都拿到了自己的錢。亨茨曼公司的債主們并沒有任何損失，所以他們紛紛提高了我們的信用級別。亨茨曼的公司在紐約證券交易所上市，并且取得了不錯的表現(xiàn)。我們的收益達(dá)到了歷史最高水平。
回想起那次幾近破產(chǎn)的經(jīng)歷，亨茨曼說道："最后還是債權(quán)人救了我們，保持誠實、善良，秉持正直的人格……當(dāng)你陷入困境的時候，這些品質(zhì)會挽救你脫離困境。"
有時候我們必須問問自己：是要讓自己慢慢陷落，還是要奮然挺身去改變這一切？生活本身就是答案。如果我這輩子曾經(jīng)欺騙過某個人，或者說沒有遵守規(guī)則，那么當(dāng)我陷入困境的時候，他們就會動用自己的權(quán)力來把我逼到死角。只要我們能夠不受外界影響，人的心和人的靈魂自然會釋放出一種巨大的力量，用一種積極的方式來改變我們的人生方向。
就這樣，每當(dāng)陷入困境的時候，亨茨曼的真北一次又一次地經(jīng)受住了考驗：他始終忠于自己的價值觀，從來沒有過任何動搖。如果沒有清楚地認(rèn)清自己，對自己所做的一切抱有堅定的信念，他幾乎不可能做到這一點。
你在類似的情況下會作出怎樣的反應(yīng)？你在自己的生活中會奮起捍衛(wèi)什么呢？要想做好迎接危機(jī)的準(zhǔn)備，唯一的方式就是認(rèn)識自己的價值觀，然后確定自己的領(lǐng)導(dǎo)原則。
就像我們前面說過的那樣，原則是轉(zhuǎn)化為實際行動的價值觀。建立堅定的價值觀，并且能夠在壓力下接受考驗，可以讓你形成一套完整的領(lǐng)導(dǎo)原則。比如說，"關(guān)心別人"可能會被轉(zhuǎn)化為諸如"創(chuàng)造一個讓每個人的努力都能得到尊重，為人們提供職業(yè)保障，讓他們可以發(fā)揮自己潛力的工作環(huán)境。"所有領(lǐng)導(dǎo)者都會按照自己的原則來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，即使是當(dāng)他們沒有意識到自己是在這么做的時候。比如說我們經(jīng)常會問自己一個最基本的問題："什么能激勵人？"有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為偷懶是人的天性，所以他們就會建立一套嚴(yán)格的行為標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，并嚴(yán)格執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)和制度強(qiáng)迫人們努力工作。但面對同樣的問題，有的領(lǐng)導(dǎo)者可能會相信，每個人都希望能夠很好地完成自己的工作，從而獲得生命的意義。這時他們就會向自己的下屬進(jìn)行充分的授權(quán)，鼓勵他們?nèi)〉脙?yōu)秀的業(yè)績，并且完全信任他們，讓他們自己監(jiān)督自己。
Infosys主席兼CEO--N.R.納拉亞納·穆爾蒂有原則的領(lǐng)導(dǎo)。Infosys公司創(chuàng)始人N.R.納拉亞納·穆爾蒂是一位成功的企業(yè)家，他有一套清晰而堅定的指導(dǎo)原則，在他的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，他從來沒有背離過這些原則。穆爾蒂出生在印度南部的一個中低等收入家庭。他的父親是一位公務(wù)員，總是以自己能夠遵守道德準(zhǔn)則而感到自豪，所以還在很小的時候，穆爾蒂就非常注重遵守自己的價值觀。年輕時代的穆爾蒂曾經(jīng)深受馬哈特瑪·甘地(Mahatma Gandhi)的影響，并參加了社會主義青年組織。他深信：只有對財富進(jìn)行再分配，才能有效減輕印度大眾的貧窮問題。
大學(xué)畢業(yè)之后，穆爾蒂的教授提名他去巴黎戴高樂機(jī)場安裝物流和包裹處理系統(tǒng)。在巴黎，穆爾蒂深深地被他在20世紀(jì)60年代末期巴黎咖啡館里遇到那些知識分子打動了。在描述自己在巴黎的時光時，穆爾蒂說道："當(dāng)時我只有23歲，是一名深受尼赫魯社會主義哲學(xué)影響的印度青年。在那里，我得到了靈感，知道了什么是'慈悲的資本主義'。我了解到法國人是如何把集體利益放在個人利益之上的。"這段時間，穆爾蒂接觸到的新思潮逐漸形成了他的四個指導(dǎo)原則。第一，要想消除貧窮，唯一的方式就是創(chuàng)建更多的工作崗位，創(chuàng)造更多的財富；第二，只有少數(shù)一些人能夠建立企業(yè)，創(chuàng)造工作和財富；第三，這些人需要有動力才能用一種公平的方式去創(chuàng)造財富；第四，創(chuàng)造工作或財富并不是政府的責(zé)任。政府的任務(wù)是創(chuàng)造一種富有激勵性的環(huán)境，鼓勵人們?nèi)?chuàng)造更多的工作和更多的財富。穆爾蒂解釋道：
當(dāng)回過頭去想想我年輕時代的理想主義時，我意識到人們需要機(jī)遇、動力和競爭讓自己變得更好。這就是資本主義的精髓。只要把資本主義的精神與公平、體面、透明和誠實等結(jié)合起來，就會產(chǎn)生慈悲的資本主義。
1982年回到印度之后，穆爾蒂和一群年輕的同事公司創(chuàng)建了Infosys科技公司，并將其發(fā)展成為印度最頂級的IT外包公司。Infosys為穆爾蒂提供了一個平臺，讓他可以將自己的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)原則，并清楚地確定了自己的道德界限。"我們的夢想是想告訴世人，我們在印度也可以建立一家卓越的公司，并且通過合乎法律和道德的方式創(chuàng)造財富。"他解釋道。
從一開始，穆爾蒂和他的同事就想創(chuàng)辦一家在印度最受尊敬的公司。雖然創(chuàng)辦的過程中經(jīng)歷了各種各樣的困難，但穆爾蒂和他的團(tuán)隊始終堅持自己的原則。"我們一直都在應(yīng)付各種各樣的危機(jī)，"他回憶，"不得不用全部的收入推動公司的發(fā)展，同時嚴(yán)明了公司的紀(jì)律。"由于穆爾蒂拒絕提供任何賄賂，Infosys公司甚至要等上一年才能裝上一條電話線。"真正消耗你的激情和能量的并不是財務(wù)問題，而是那些違反你價值觀的事情。講究原則的領(lǐng)導(dǎo)者都會在沙地上畫上一條清晰的線，所以他們往往不容易被欺騙或被誘導(dǎo)。我總是相信，這個世界上最柔軟的枕頭就是一個清醒的良知。讓我感到非常幸運的是，我們從來沒有因為做錯什么事情而睡不著覺。"最終，政府官員不再向穆爾蒂索要賄賂。"只要你在剛開始幾次打交道的時候表示出堅定的立場，"穆爾蒂說道，"他們就會逐漸地把矛頭轉(zhuǎn)向其他人。"
遵循穩(wěn)定的價值系統(tǒng)為我們創(chuàng)造了一個理想的工作環(huán)境，每個人都對未來充滿了期待，都有著高度的自尊，對未來充滿信心，并且個個充滿熱情，愿意接受那些比較困難的任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須做到"言行一致"，表明自己會堅守公司的價值系統(tǒng)。我們公司的價值系統(tǒng)和我們在過去20年間所取得的成功有著直接的聯(lián)系。我希望這種說法能鼓勵我們的員工繼續(xù)接受，并嚴(yán)格遵守我們的價值觀。
我很少會遇到像穆爾蒂這樣會如此在意自己的價值觀和領(lǐng)導(dǎo)原則的領(lǐng)導(dǎo)者。他在法國的生活經(jīng)歷對他的價值觀產(chǎn)生了決定性的影響，并且直接促進(jìn)了Infosys的發(fā)展和成功。穆爾蒂不僅擁有足夠的勇氣堅守自己的價值觀，敢于對抗印度的許多文化規(guī)范，而且他在整個職業(yè)生涯中都堅持自己的原則。
Verizon通信公司前總裁--朱迪·哈伯肯承認(rèn)錯誤。Verizon的朱迪·哈伯肯在處理客戶關(guān)系時有一套清晰的原則："一定要保持開放，保持透明。"有一次，哈伯肯的一名下屬犯了一個嚴(yán)重的錯誤，一個讓她感覺自己足以會被開除的錯誤時，她的原則受到了嚴(yán)峻的考驗。為了省錢，哈伯肯的這名下屬在給用戶郵寄電話PIN號碼時沒有粘合信封。結(jié)果當(dāng)信件被投進(jìn)客戶所在大樓的郵箱時，任何人都可以看到客戶的姓名、電話號碼以及PIN號碼。當(dāng)哈伯肯知道了這件事情，并把自己的擔(dān)心報告給上司的時候，上司卻告訴她："不用擔(dān)心，這事自然會平息下去的。"萬分沮喪的哈伯肯回答道："這對我們是一次考驗，就好像強(qiáng)生公司的撲熱息痛事件一樣。"
如果我按照撲熱息痛的方式處理這件事情，他們就會立刻解雇我，并讓其他人接替這項工作。但只要我還在負(fù)責(zé)這件事，我就會按照撲熱息痛的方式來處理。我會給每一位用戶發(fā)去電報，向他們詳細(xì)解釋整件事情。我們會承擔(dān)所有由此而導(dǎo)致的費用，并且會立刻給客戶一個新的智能電話卡號碼和PIN號碼。我今天晚上就召開媒體見面會，告訴大家到底發(fā)生了什么事情，以及Verizon打算怎么做。
最終，這件事情順利地平息了?；叵肫疬@次經(jīng)歷，哈伯肯說：
我們犯了一個錯誤，并為此付出了代價。但毫無疑問，我們作出了正確的選擇。如果客戶感覺我們根本不關(guān)心他們的安全，也不關(guān)心他們的隱私的話，那給我們帶來的災(zāi)難將會更大。
說服上司并不是一件容易的事。大多數(shù)人都相信，只要上司說沒事，自己就可以免受其責(zé)。但對于哈伯肯來說，為了堅守自己的原則，她甘愿冒犯上司，并不惜一切代價來修正自己的錯誤。這種做法需要很大的勇氣，這也是真誠領(lǐng)導(dǎo)者的一個典型特點。
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