從目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)
如今許多公司都開始從目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)。IBM的CEO彭明盛就是用這種方法將IBM的全球員工團(tuán)結(jié)成信息系統(tǒng)領(lǐng)域一股強(qiáng)大的生力軍。當(dāng)他從自己的偶像郭士納手中接過IBM的時(shí)候，彭明盛既沒有創(chuàng)建新的價(jià)值觀，也沒有單純地重復(fù)創(chuàng)始人托馬斯·沃特森(Thomas Watson)所標(biāo)榜的價(jià)值觀。他只是在全公司范圍內(nèi)啟動(dòng)了一個(gè)全球性的議程，整個(gè)議程為期3天，在這3天里，所有IBM人都可以通過在線討論的方式商議IBM究竟應(yīng)該成為一家怎樣的公司。正是通過這種方式，彭明盛重新總結(jié)了IBM的價(jià)值觀，并用它將公司35萬名員工凝聚成了一個(gè)全球性的整合化網(wǎng)絡(luò)。
1989年，在我剛剛加入美敦力公司時(shí)，公司創(chuàng)始人厄爾·巴肯第一次讓我體會(huì)到了什么是"用價(jià)值觀進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)"。在接下來的13年里，我們一直在用公司的價(jià)值觀將所有的員工團(tuán)結(jié)到一個(gè)共同的目標(biāo)周圍。剛開始時(shí)，公司的一些員工，主要是國(guó)際部門，并沒有把我們的做法當(dāng)真，還是繼續(xù)按照當(dāng)?shù)氐淖龇ㄐ惺?。?nèi)部的監(jiān)督報(bào)告不斷地發(fā)現(xiàn)在這些國(guó)家存在違反公司規(guī)定的行為。
發(fā)現(xiàn)這件事情之后，我知道我們別無選擇，只能對(duì)管理層作出調(diào)整。進(jìn)行調(diào)整時(shí)，我們沒有從底層員工開始，而是將一些國(guó)際部門，包括歐洲、亞洲和拉丁美洲等部門的領(lǐng)導(dǎo)者，替換為懂得如何利用價(jià)值觀進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)者。一旦發(fā)現(xiàn)有違反公司規(guī)定的行為，我們就會(huì)立刻將發(fā)生的事情，以及公司將準(zhǔn)備采取的應(yīng)對(duì)措施公之于眾。新上任的國(guó)際部門管理人員向我們保證，我們完全可以迅速擴(kuò)張公司的業(yè)務(wù)，而絲毫不用擔(dān)心公司內(nèi)部會(huì)有任何違反道德準(zhǔn)則的事情出現(xiàn)。當(dāng)公司在20世紀(jì)90年代末期進(jìn)行一系列快速擴(kuò)張時(shí)，價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)成為一種新員工快速融入公司的重要工具。
在我們尋找真北的過程中，非常重要的一點(diǎn)就是：我們必須承認(rèn)自己很容易被拖離生活的原有軌道。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的壓力，對(duì)于失敗的恐懼感以及成功所帶來的榮耀等都會(huì)使我們很容易偏離自己的價(jià)值觀。只有確立明確的道德界限，并在面對(duì)壓力時(shí)頑強(qiáng)地經(jīng)受住考驗(yàn)，我們才能及時(shí)返回原有的軌道。
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