危機就在轉(zhuǎn)瞬間
如同我們已經(jīng)討論過的，傳統(tǒng)上大多數(shù)公司都使用發(fā)言人、新聞媒介、記者會、網(wǎng)絡(luò)與大眾溝通，然而這些工具絕大部分都難以觸及目標(biāo)受眾，而且全都帶有單向溝通性質(zhì)。傳統(tǒng)新聞傳播顯示你在說話，而不是在傾聽；危機當(dāng)前，傾聽和回應(yīng)遠比任何指揮控制更有效。
大部分公司對于"危機管理"都有一套標(biāo)準(zhǔn)程序，然而我們認(rèn)為"危機管理"本身就是矛盾的字眼。這套程序的第一步通常是召開高管會議，然后調(diào)查事實，在完成事實搜集之后，關(guān)鍵決策者就召開更多會議，以決定怎樣采取恰當(dāng)?shù)男袆印Ｋ麄儠崖蓭熣襾碛懻擄L(fēng)險，也找公關(guān)人員來營造最佳情境代言效果，最后公司會發(fā)表口徑一致的單一公開聲明。這樣一套程序很花時間，動作快的大型公司也許得花上10天。
可是我們一再強調(diào)，世界的速度愈來愈快、距離愈來愈短，上述這些老掉牙的技巧很多時候都不管用了。在新興的信息時代里，消息流傳和意見形成的速度奇快無比，謠言與事實混雜，人們易于騷動；過去一度認(rèn)為10天之內(nèi)處理危機簡直像光速一般，可是現(xiàn)在這段時間已經(jīng)足夠讓一家公司的信譽在博客圈里破產(chǎn)?？衫┕净?0年時間建立了良好的聲譽，不料只因為疏忽了與一種陌生媒介的對話，竟然在短短10天內(nèi)就付出了高昂的代價：金錢和名譽一起嚴(yán)重受損。更有甚者，即使危機已經(jīng)解除，但是人們對一家公司的成見卻能持續(xù)很長時間。我們懷疑那些聽說可利泰鎖具有問題的人是否都知道該公司事后已經(jīng)補償顧客，事實上，這樁危機發(fā)生9個月之后，當(dāng)我們在博客里貼文說明此事狀況時，最早留言評論的人之一就是可利泰公司的顧客，他想知道該公司為客戶換鎖的計劃是否依然有效。
企業(yè)按兵不動，因為他們想等到有了完整的故事以后再采取行動，這雖然聽起來很符合邏輯，但無疑是錯誤的策略。
誠如馬爾科姆·格拉德韋爾在他引人入勝的著作《決斷2秒間》(Blink)里所指出的，如今我們活在瞬息萬變的時代。這位作家談到人們通常必須在百萬分之一秒內(nèi)作出正確的決定，而憑借的是下意識擷取自己從經(jīng)驗中獲得的智慧。格拉德韋爾說我們作出這類決策時通常利用"細切"(Thin-slicing)原則，也就是選取最少、最重要的事實作為正確決策的依據(jù)，他主張事實太多可能混淆視聽，不利于迅速作出準(zhǔn)確判斷。
當(dāng)我們撰寫此章時，斯考伯的處境剛好可以說明如果迅速反應(yīng)，博客可以幫你適時化解危機。新聞記者安德魯·奧爾洛斯基(Andrew Orlowski)主持一個RSS新聞博客網(wǎng)站"登記簿"(The Register)，他在里面指控微軟的新網(wǎng)絡(luò)瀏覽器"網(wǎng)絡(luò)探險家7"(Internet Explorer 7)防堵使用者納入Google或雅虎的工具列(toolbars)，而只能使用微軟自己的MSN工具列。這樣的指控對任何公司來說都是事態(tài)嚴(yán)重，對微軟來說更是雪上加霜，因為奧爾洛斯基的指控暗示微軟違反眾所周知的反托拉斯和解案，這是該公司與數(shù)個州政府、美國聯(lián)邦政府、歐洲政府所簽訂的協(xié)議。
不到3個小時，斯考伯就在他的Scobleizer博客貼出反駁證據(jù)，證明奧爾洛斯基的指控顯然謬誤，因為那天早上才發(fā)布"網(wǎng)絡(luò)探險家7"。在斯考伯說明之后，其他博客一整晚都在忙著試用該軟件，以證實斯考伯的說法才是正確的。他們的結(jié)論是，除了某些舊版的Google和雅虎工具列之外，微軟剛發(fā)布的瀏覽器測試版軟件與任何Google和雅虎的①https://www.theregister.co.uk/2005/07/28/ie7_nukes_rival_search ②https://radio.weblogs.com/0001011/2005/07/28.html#a10776現(xiàn)有版本配合無間。此外，博客圈普遍達成了共識：測試版軟件(亦即某些功能仍在開發(fā)與除錯階段)萬一發(fā)生兼容性的問題，并不構(gòu)成蓄意侵犯他人利益的證據(jù)。
接下來的24小時，斯考伯的博客人聲鼎沸，憤怒的指控與侮辱言論交織在對話中，場面非?；鸨?。Technorati搜索服務(wù)發(fā)現(xiàn)，到隔日下午4點鐘為止，竟有高達1 300個博客鏈接到斯考伯的貼文。
接下來沒有任何事發(fā)生！"登記簿"毫無根據(jù)地指控并未散播到其他媒體上，盡管其他博客熱心"奔走相告"，但并沒有擴大奧爾洛斯基的指控所帶來的負面影響。翌日早晨當(dāng)微軟的高管起床時，并沒有在《紐約時報》或《華爾街日報》上看到具有殺傷力的報道，微軟股價也未見下跌。就我們所知，美國司法部的監(jiān)督人員也沒有急匆匆跑去向上司打小報告。到了星期五晚上，人們對這件事的興趣似乎消失了，博客圈的科技界人士回頭評論這個測試版產(chǎn)品時也不再討論指控的事。
斯考伯與網(wǎng)絡(luò)探險家團隊的行動很迅速，他們把事實送進口耳相傳的食物鏈，幾乎一刻也不浪費，立即在博客里主動發(fā)布消息并回答讀者評論，因而有效地預(yù)防了一場危機。與可利泰公司的故事相比，你得同意斯考伯在博客上的快速反應(yīng)行動比通過"官方渠道"更安全、更明智。
當(dāng)全世界都在談?wù)撟约?也許說法根本不公平也不正確)時，企業(yè)為何要選擇在循序漸進中慢慢來？！漠視、排斥、挑戰(zhàn)外界指控的聲音，似乎是企業(yè)危機管理程序中太過常見的一部分，企業(yè)也傾向于否認(rèn)小事端的潛在沖擊，就像藝電公司處理那位員工配偶高聲抱怨該公司工作條件時的情況。在我們看來，愈是謹(jǐn)慎的流程對企業(yè)的傷害愈大，企業(yè)應(yīng)該積極回應(yīng)批評，而且展現(xiàn)公司想要獲得真相、想要保護顧客權(quán)益的誠意。按兵不動很容易讓顧客和觀察者覺得你站在公司利益那一邊，置顧客利益于不顧。信譽和貞操十分相似，一旦失去，就不可能贏回來了。
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