所謂電梯平面媒體，簡單說，就是在公寓樓或?qū)懽謽堑碾娞堇飶堎N或懸掛的平面海報式廣告。
與液晶電視屏的高成本相比，平面印刷的海報紙的成本無疑要低得多。一張海報紙，一塊鏡面玻璃，各種材質(zhì)的鏡框，這就構(gòu)成了現(xiàn)在我們看到的電梯平面海報廣告。和分眾的模式一樣，電梯廣告經(jīng)營者所擁有的核心資源就是和各個樓宇電梯所有者、物業(yè)公司(或業(yè)主委員會)商談后所獲得的樓宇電梯內(nèi)的海報懸掛權(quán)。
實際上，這種平面海報并不是新鮮產(chǎn)品，平時人們在社區(qū)的公告墻內(nèi)、在大街上、在公交車內(nèi)和地鐵內(nèi)，對于這種平面海報式廣告早已是司空見慣。而把廣告掛進電梯，在國內(nèi)最早是在2000年由框架媒介提出創(chuàng)意并成功實施，隨后有了更多的廣告業(yè)同行跟進、模仿。但是，正是由于電梯平面廣告進入門檻低，導致電梯平面媒體行業(yè)的集中度一直不高，從北京、上海、杭州，到廣州、深圳等，在全國二三十個城市中，相同業(yè)務(wù)模式的媒介廣告公司達數(shù)十家之多，規(guī)模比較大的如框架媒介、朗媒傳播、陽光加信、信誠四海、廣州圣火等有十幾家。這其中，框架媒介因為進入市場最早而成為這個行業(yè)的“老大哥”。但是，即便是“老大哥”，2004年框架媒介的年利潤不過才600萬元，市場份額僅為10%，與有著近億美元資金支持、年營業(yè)額達數(shù)億元的分眾與聚眾相比，實力對比懸殊。
整體看，當時的電梯平面廣告市場是一片“灌木叢”，涉足的公司眾多，品牌紛雜，但是鮮有明顯領(lǐng)先于同行的佼佼者，同業(yè)間競爭處于一種難分仲伯的膠著狀態(tài)。就是在這種“軍閥混戰(zhàn)”的局勢下，2003年8月，因為譚智和框架總經(jīng)理劉磊間的私人關(guān)系，使譚智以戰(zhàn)略顧問的身份加盟框架，開始進入電梯廣告行業(yè)。2004年11月，在譚智的主導下，漢能集團、IDGVC及部分私人資本以人民幣1500萬元聯(lián)合投資框架媒介，獲得43%的股權(quán)，譚智擔任框架董事長兼CEO。
從2005年2月到8月的半年內(nèi)，框架展開大規(guī)模的行業(yè)整合，收購了8家同行業(yè)企業(yè)，一舉占據(jù)了中國90%的電梯平面媒體資源，成為電梯平面媒體的絕對“統(tǒng)治者”，也成為分眾和聚眾兩寡頭對決的最重要“砝碼”——此時，框架如果偏向分眾，分眾在整個樓宇廣告市場的占有率將大大超過聚眾，而聚眾將徹底失去與分眾抗衡的能力；反之，如果聚眾與框架攜手，聚眾實力會大大增強，其上市之勢也會水到渠成，勢不可擋，聚眾將對分眾的市場領(lǐng)先地位將形成強勁挑戰(zhàn)。
至此我們不難理解，為什么江南春遠在美國納斯達克敲響上市鐘聲，志得意滿的時刻，心卻系于國內(nèi)的“框架”，急切地要和譚智“溝通”未來的合作可能。
2005年10月，分眾和框架達成協(xié)議，分眾傳媒全資收購框架媒介的全部股份，并以框架媒介2006年的業(yè)績作為作價標準。一年以后，框架媒介以超出預(yù)期目標50%的驕人業(yè)績拿到了全部的收購對價。最終分眾以1.83億美元買下了整個新框架媒介，控制了樓宇內(nèi)外市場的“大半江山”。1.83億美元，依據(jù)當時的美元匯率為15億人民幣，這一數(shù)值是當時國內(nèi)媒體收購的價格之最。雖然這場談判遭到了分眾內(nèi)部相當一部分股東和員工的反對和質(zhì)疑，但江南春力排眾議，果斷而大膽地出手，最終贏得了這場現(xiàn)在看來絕對“物超所值”的并購。
分眾對框架的收購，成為推倒樓宇廣告市場“多米諾骨牌”的第一張牌，其后發(fā)生的一系列事件便勢如破竹、水到渠成。分眾與聚眾之爭，最終在2006年1月分眾以總價3.25億美元收購聚眾全部股權(quán)而告結(jié)束。分眾宣布收購框架后，不到兩個月，分眾的股價從20多美元迅速上漲到30多美元，收購聚眾后，分眾股價又上漲到40多美元。由此可見，華爾街對于分眾這一系列的整合行為是高度認可的。而正是從收購框架開始，分眾在打造“生活圈媒體帝國”的道路上邁出了重要的第一步。
“整合就像是滾雪球，你的雪球越大，越容易滾動，滾進來的東西就越多”，“媒體行業(yè)是個特殊的行業(yè)，必須通過并購整合來取得規(guī)模效益，并提高對廣告的定價能力。分眾要做大就必須并購，否則永遠都只是個小公司?！狈直妭髅降囊晃桓邔釉诮邮苊襟w采訪時分析說。繼框架及聚眾收購案后，收購成為了分眾傳媒的“家常便飯”：
2006年3月，分眾傳媒以3000萬美元收購手機廣告商凱威點告，正式進軍手機廣告這一新興市場；
2006年8月31日，分眾傳媒收購影院廣告公司ACL，ACL公司的網(wǎng)絡(luò)更名為分眾傳媒“影院網(wǎng)絡(luò)”；
2007年3月1日，分眾傳媒以3億美元價格收購中國最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告或互動營銷服務(wù)提供商好耶廣告網(wǎng)絡(luò)，全面進軍網(wǎng)絡(luò)廣告營銷市場；
2007年9月30日，媒體傳出消息，分眾傳媒全資收購中國市場研究機構(gòu)艾瑞咨詢集團iResearch。
……
通過一系列的收購，分眾傳媒不僅消除了眾多潛在的競爭對手，還成功進入了包括手機廣告、影院廣告和互聯(lián)網(wǎng)廣告等在內(nèi)的全新領(lǐng)域，在曾經(jīng)群雄并起的新媒體市場上成為了最大的贏家。
除了這些被媒體曝光的較大型收購?fù)猓直妭髅叫〉氖召弰幼饕彩穷l繁不斷，如創(chuàng)始奇跡廣告、科思世通廣告、佳華恒順廣告、上海網(wǎng)麥廣告、廣州恒迅廣告等在內(nèi)的幾個創(chuàng)立初期的小型行業(yè)垂直網(wǎng)站和數(shù)家網(wǎng)絡(luò)廣告媒介代理公司都被分眾悉數(shù)攬入囊中。最近，對“三九健康網(wǎng)”的收購正在傳聞當中，分眾是否會染指IPTV領(lǐng)域也成為眾說紛紜的話題。
如今的分眾在進行了十幾次大大小小的并購后，已經(jīng)成為市值70億美元的大型媒體企業(yè)，成為國內(nèi)僅次于中央電視臺(CCTV)的第二大媒體集團，并正在朝著中國最大的媒體集團邁進。分眾達成這些巨大的商業(yè)目標，僅僅經(jīng)歷了短短的六七年時間，這無疑是一個商業(yè)奇跡，而分眾創(chuàng)造這一奇跡的最大秘訣就是整合。
無論分眾的下一步怎么走，2005年10月分眾對于框架的收購毫無疑問成為了分眾發(fā)展史上一次重要的飛躍，它造就了一段資本的傳奇，改變了電梯廣告市場的發(fā)展走向，極大地影響了新媒體市場的產(chǎn)業(yè)格局。在分眾成功收購框架后，整合和聯(lián)合成為分眾戰(zhàn)略的“主旋律”，甚至成為了一種主流的商業(yè)模式。在分眾傳媒急速成長的過程中，這一劃時代事件為其開啟了全新篇章。
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