長江商學(xué)院教授及副院長齊大慶
齊大慶，博士，現(xiàn)為長江商學(xué)院教授及副院長。畢業(yè)于美國密執(zhí)根州立大學(xué)管理學(xué)院，獲會(huì)計(jì)學(xué)博士學(xué)位。擁有美國夏威夷大學(xué)的管理碩士學(xué)位及復(fù)旦大學(xué)的雙學(xué)士學(xué)位(生物物理及國際新聞)。曾任職于香港中文大學(xué)、美國密執(zhí)根州立大學(xué)EliBroad管理研究院、美國東西方研究中心及新華社對(duì)外部特稿社，是美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)的會(huì)員。
作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項(xiàng)基本國策，“創(chuàng)新”已成為中國社會(huì)尤其是企業(yè)界關(guān)心和研究的焦點(diǎn)議題之一。當(dāng)這個(gè)詞頻頻被提起之時(shí)，我們到底該如何準(zhǔn)確界定創(chuàng)新的定義？創(chuàng)新的本質(zhì)是什么？它具有哪些不可或缺的基本要素？這是包括政府官員、企業(yè)家、學(xué)界和咨詢業(yè)者都在努力思考和竭力闡述的問題。框架的發(fā)展歷程清楚表明，對(duì)行業(yè)商業(yè)模式演變趨勢的深刻認(rèn)識(shí)往往貌似簡單，但卻是創(chuàng)新的根本基礎(chǔ)，對(duì)處于創(chuàng)業(yè)期資源匱乏的愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者們來說尤其如此。成功的創(chuàng)新可以是由計(jì)劃和控制貫穿的理性主導(dǎo)的過程，雖然局外人看來更似是一場混沌無序的演變中優(yōu)生劣汰的結(jié)果。
簡單中的深刻
出生于奧地利的熊彼德是20世紀(jì)最受推崇的經(jīng)濟(jì)學(xué)家之一，其關(guān)于創(chuàng)新的理論被視為智慧深邃，歷久彌新。在他看來，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展軌跡是一連串“創(chuàng)造性毀滅與重生的過程”，就好像森林大火一樣，可以燒掉灌木和雜草，為新的生命開拓空間。他以為，創(chuàng)新更像一個(gè)在過度擁擠的密集叢林中展開的一場不間斷的生存競爭，本質(zhì)上是一種既無核心方向又難以預(yù)料的混亂的“創(chuàng)造性破壞”，難以被理性地規(guī)劃和控制，因而對(duì)社會(huì)的破壞也是一種不可避免的代價(jià)。時(shí)至今日，熊彼德關(guān)于創(chuàng)新的理論依然深刻影響甚至主導(dǎo)著世人對(duì)創(chuàng)新的理解。
與熊彼德恰好相反，美國哥倫比亞大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家費(fèi)爾普斯卻認(rèn)為“破壞”并非是創(chuàng)新的前提。在他看來，不同的觀點(diǎn)和思想的自由交流和碰撞可以產(chǎn)生許多促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的創(chuàng)意，進(jìn)而導(dǎo)致“非破壞性創(chuàng)新”?！胺瞧茐膭?chuàng)新”過程蘊(yùn)含風(fēng)險(xiǎn)，但創(chuàng)新者可以通過自己的理性分析對(duì)其加以規(guī)避。根據(jù)他的觀點(diǎn)，在商業(yè)、技術(shù)和管理等方面知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家，在初始階段可以更好地對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值作出判斷，如此在創(chuàng)新的實(shí)施過程中也會(huì)更有信心，從而提高創(chuàng)新的成功的可能性。
熊彼德的理論準(zhǔn)確地預(yù)示了電梯平面媒體行業(yè)的前期歷史。2000年，兩個(gè)年輕人將他們的偶發(fā)創(chuàng)意付諸實(shí)施，注冊(cè)了一個(gè)資本金為20萬的名為“框架”的廣告公司，以從事電梯平面媒體廣告業(yè)務(wù)?？蚣艹闪?dāng)年銷售收入僅為30萬元，但第二年即增長到300萬；到2004年，框架的年銷售收入已達(dá)到4000萬人民幣，盈利800萬。然而，眾多模仿者從2001年始在全國各地不斷出現(xiàn)，導(dǎo)致電梯平面媒體行業(yè)成為集中度低、以價(jià)格競爭為特征的無序“紅?！薄?
費(fèi)爾普斯的觀點(diǎn)則能更好地解釋該行業(yè)的近期發(fā)展軌跡——由故事的主人公譚智于2005年發(fā)起并完成的行業(yè)整合是基于理性分析后對(duì)行業(yè)價(jià)值的深刻理解。
對(duì)大多數(shù)行業(yè)而言，發(fā)展初始，競爭有益于行業(yè)的整體利益。新企業(yè)的加入有助于市場規(guī)模的迅速擴(kuò)大，并加快客戶對(duì)其產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知與接受。同時(shí)，競爭對(duì)手咄咄逼人的較量迫使業(yè)內(nèi)企業(yè)必須奮力向上，做到最好。然而，電梯平面媒體行業(yè)的特點(diǎn)是進(jìn)入壁壘低，而且產(chǎn)品的替代性很強(qiáng)，伯仲相間的競爭對(duì)手極易陷入價(jià)格競爭，難以集中精力為顧客提供不斷創(chuàng)新的高品質(zhì)服務(wù)。與此同時(shí)，愈來愈多的企業(yè)開始布局和運(yùn)營全國性市場，客觀上需要能夠覆蓋全國主要地區(qū)的廣告媒體。AC尼爾森統(tǒng)計(jì)表明，2004年中國戶外廣告市場已達(dá)人民幣160億，但其中80%的資源卻分散在6萬多家中小型廣告公司手中。行業(yè)整合不但可以提高電梯平面媒體的單價(jià)，還可以通過提供全國性的服務(wù)解決方案推動(dòng)銷售收入的快速增長。另一方面，整合后的領(lǐng)導(dǎo)性企業(yè)將擁有對(duì)供應(yīng)商和樓宇業(yè)主的議價(jià)能力，其規(guī)模優(yōu)勢在提高資產(chǎn)使用效率的同時(shí)將成為阻止其他企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的有效壁壘。
電梯平面媒體行業(yè)的演變印證了譚智當(dāng)年的判斷。近來常有友人在稱贊框架成就的同時(shí)，也認(rèn)為其商業(yè)模式卻也平淡無奇。我以為，行業(yè)主導(dǎo)企業(yè)商業(yè)模式背后的邏輯往往貌似簡單，實(shí)非如此。耐克的創(chuàng)始人當(dāng)年旅行時(shí)意識(shí)到亞洲的制造成本比美國低很多，因而創(chuàng)建耐克后只致力于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌建設(shè)，而將所有的制造環(huán)節(jié)外包給亞洲廠商。沃爾瑪商業(yè)模式的核心為基于地區(qū)配送中心的物流系統(tǒng)，戴爾的核心競爭力源自于去除中間環(huán)節(jié)的直銷。在悟得競價(jià)排名廣告這一收入來源之前，Google雖然擁有領(lǐng)先的搜索技術(shù)卻不得不為其他門戶網(wǎng)站做OEM，其后卻成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的龍頭企業(yè)。簡單中蘊(yùn)含著深刻，事后看來最簡單的道理恰恰最難先行領(lǐng)悟。
愿景的魅力
毫無疑問，譚智在跨國企業(yè)的經(jīng)歷和積累的系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)，是促成框架的創(chuàng)業(yè)股東最初接近他并聽取其意見的重要因素。曾和幾位朋友與譚智一起飲酒喝茶。微熏后的譚智顯出平日難見的激動(dòng)與豪氣，斷續(xù)談議著自己過往五十多年坎坷跌宕的人生歷程。微笑著的敘述輕描淡寫地帶出一些旁聽者可感知的不易與艱難，卻也展示出其性格中隱然的霸氣與自傲。他從知青被保送大學(xué)，后公派去美國留學(xué)，博士畢業(yè)后在不同外資公司工作直至擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)。一路過來，成就伴隨困境，起伏的人生曾令其幾近一無所有的邊緣，所收獲的唯有過往幾十年累積而得的多番生活歷練和系統(tǒng)管理經(jīng)驗(yàn)。
但是，譚智對(duì)框架發(fā)展愿景的領(lǐng)悟和闡述是導(dǎo)致他被接納和信任的真正原因。在西方，微軟的蓋茨、通用電氣的韋爾奇、蘋果的喬布斯和SAS的卡爾森均被譽(yù)為企業(yè)家和管理精英的榜樣。他們都是愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，能夠準(zhǔn)確地把握行業(yè)的演變趨勢，并通過愿景揭示企業(yè)存在的意義和發(fā)展的方向。譚智所描繪的愿景不但勾勒出框架未來應(yīng)該不懈追求的長遠(yuǎn)目標(biāo)，同時(shí)也成為內(nèi)部共識(shí)的基礎(chǔ)與源源不斷的激勵(lì)動(dòng)力，其作用對(duì)于正處在成長轉(zhuǎn)折點(diǎn)的框架尤為重要。
同樣重要的是，譚智嚴(yán)以律己的品行。譚智與框架的緣份源于其“生命中的福星”孫曉璐女士。當(dāng)時(shí)譚智是TOM集團(tuán)的高級(jí)顧問，孫曉璐則為框架的總經(jīng)理助理。以此為契機(jī)，2003年8月，譚智成為框架的顧問，在閑暇時(shí)為框架出謀劃策，進(jìn)而成為框架的投資人，并于2005年出任董事長和全職CEO。就職后，他的第一個(gè)決定便是解雇已成為其太太的孫曉璐，帶頭斷絕公司中千絲萬縷的裙帶之風(fēng)，從而秉承嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的現(xiàn)代科學(xué)管理模式，以股東價(jià)值為考量統(tǒng)籌未來的發(fā)展與運(yùn)作。
愿景和人品成為譚智隨后整合電梯平面媒體行業(yè)最具魅力和說服力的兩大要素。愿景使競爭對(duì)手意識(shí)到整合將帶來的巨大價(jià)值并為其所吸引。與此同時(shí)，他謙恭忍讓的行事風(fēng)格安撫了創(chuàng)業(yè)者們敏感桀驁的性格，不致意氣用事，拂手決絕而去。最終，框架所提倡并堅(jiān)持的“和諧、高效、執(zhí)著、務(wù)實(shí)”的企業(yè)文化得到競爭對(duì)手們的認(rèn)同。至2005年8月，8家電梯平面媒體企業(yè)均同意與框架合并，新框架破繭而生。2005年10月，框架與分眾簽約并加入后者。截至2007年5月，框架已先后整合并購行業(yè)內(nèi)21家公司，在電梯平面媒體的市場占有率達(dá)到98％。
框架的歷程頗具傳奇色彩，仿佛只是戲劇偶然的成因結(jié)果，卻揭示出其他成長性企業(yè)可以體悟并借鑒的有助于創(chuàng)新成功的幾個(gè)必要條件，包括對(duì)行業(yè)價(jià)值和商業(yè)模式的深刻認(rèn)識(shí)，具有感召力的愿景，以及主導(dǎo)者的人格魅力和寬闊的胸懷。
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