馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。顯然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更注重執(zhí)行能力。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”，他將執(zhí)行力提高到核心競爭力的高度。馬云在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，有時去執(zhí)行一個錯誤的決定比優(yōu)柔寡斷沒有決定好，因為在執(zhí)行過程你可以發(fā)現(xiàn)和改正錯誤。
【創(chuàng)業(yè)大講堂——馬云團(tuán)隊的執(zhí)行力是怎樣煉成的】
1999年2月的一天，從北京回到杭州的18人創(chuàng)業(yè)軍團(tuán)，在馬云家里召開第一次全體會議。從此，18個馬云一樣的瘋子扛著小米步槍上路了。然而，你別以為大家已經(jīng)完全接受了馬云的模式。
網(wǎng)站啟動前，當(dāng)馬云把這個模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，多數(shù)人腦袋里的電子商務(wù)模式就是B2C和C2C，因為當(dāng)時世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。
多數(shù)人還認(rèn)為，馬云腦袋里裝的B2B模式是不可能實現(xiàn)的。怎么可能搞一個BBS，還要把BBS來分類，還要給它搞一個人工的檢查，這等同于把自由自在的東西嚴(yán)格化起來，這是違背網(wǎng)絡(luò)自由免費(fèi)原則的。馬云沒能說服他們，只好在電話里下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，100件事里難得有一件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底。”馬云下令后，團(tuán)隊開始執(zhí)行了。以后在阿里巴巴，這樣的場面上演過好多次。
馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題，一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。
顯然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更注重執(zhí)行能力。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。他在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，有時去執(zhí)行一個錯誤的決定比優(yōu)柔寡斷沒有決定好，因為在執(zhí)行過程你可以發(fā)現(xiàn)和改正錯誤；一個決定有90%的人認(rèn)為正確的時候，你就應(yīng)將它扔到垃圾箱里去；如果一個決定讓一半的人爭吵不休，那么這件事就頗有一試的味道了。
他的理由是，工業(yè)時代的發(fā)展是人工的，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代一切都是信息化的，難以預(yù)測。因此阿里巴巴不是計劃出來的，而是“現(xiàn)在、立刻、馬上”干出來的。
馬云帶領(lǐng)他的阿里巴巴團(tuán)隊，向著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，他們以卓越的執(zhí)行力帶動了每一個會員，除了供求信息、商業(yè)理論，會員們還將自己的喜怒哀樂在論壇上與阿里巴巴分享，有以商會友、情感世界、商海沉浮、旅游天地。在網(wǎng)上的虛擬世界里，馬云同他的員工、會員沉浸在自由開放的心靈交流之中，天天激動非凡！
更重要的是，阿里巴巴的盈利模式漸漸清晰。從投資商到馬云到阿里巴巴的員工，他們越發(fā)對這一盈利模式信心百倍——構(gòu)建一個超大的平臺，是為了容納巨大的資訊量；巨大資訊量是為了吸引買家和賣家的眼球；頻繁的海外推廣吸引來了大量的買家，而“中國供應(yīng)商”就是阿里巴巴裝錢的囊。
由于阿里巴巴每天的資訊量是聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織的4倍，是全球最大競爭對手的5—8倍，對于真正想從事網(wǎng)上交易的企業(yè)而言，這樣的選擇對象，舍我其誰！
有人善意地畫了一幅漫畫：干瘦的馬云一副阿拉伯裝束，孩子般裂開嘴天真憨厚地笑著，一只手使勁兒撐開大大的錢囊，另一只手則在大把大把地往里裝錢——其實此畫不假，2001年12月27日，“中國供應(yīng)商”會員達(dá)到100萬人，成為全球第一個達(dá)到此數(shù)目的B2B網(wǎng)站，并在當(dāng)月實現(xiàn)盈利。這意味著，阿里巴巴真正開始賺錢了！對馬云、對阿里巴巴、對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、對全球電子商務(wù)而言，這都堪稱是一個偉大的時刻！它正式向全世界宣告，馬云創(chuàng)建的電子商務(wù)B2B模式是正確的、可行的。為這一天，馬云奮斗了整整6年！
此后馬云的日子真正好過起來，他又開始向全球出擊，到各個國家去展示他那堪比希特勒的絕世口才。他再次對臺下虔誠的白種人口出狂言：“現(xiàn)在，商人們打開電腦，看到的界面是WINDOWS，將來，他們看到的會是阿里巴巴！他們需要的一切服務(wù)，阿里巴巴都將提供。阿里巴巴將是貿(mào)易的同義詞！”
2000年，阿里巴巴在美國硅谷、在倫敦、在香港快速發(fā)展，馬云突然覺得管理起來力不從心?，F(xiàn)在他手下的員工都是些世界級的精英，他們都有自己的理論和方法。阿里巴巴美國硅谷研發(fā)中心的同事說技術(shù)是最重要的，馬云覺得有道理；一家全球500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐鎮(zhèn)香港總部，他們認(rèn)為向資本市場發(fā)展是最重要的，馬云也覺得道理。全球精英們各執(zhí)一詞，莫衷一是。此時馬云反而沒了主意，該聽誰的？不知道！未來向哪里發(fā)展？不知道！他徹夜不眠，憂心不已——阿里巴巴成立一年就成了跨國公司，員工來自13個國家，究竟該如何管理？
“50個聰明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”馬云后來總結(jié)說。
2000年9月10日，馬云宣布阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)。
更嚴(yán)峻的是，馬云犯了一個策略性的錯誤。他將阿里巴巴的英文網(wǎng)站放到硅谷，孰料建站后才發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：硅谷全是技術(shù)人才，網(wǎng)上交易需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降來硅谷上班，成本奇高。“怎么可能從全世界請人到硅谷工作？那是傻瓜才做的事！”時值納斯達(dá)克風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵，大片大片的.com公司倒閉，阿里巴巴的硅谷中心也處于風(fēng)雨飄搖之中。如不果斷采取措施，整個阿里巴巴將就地陣亡。2000年底，馬云決心壯士斷腕，宣布全球大裁員。頃刻間阿里巴巴血肉模糊。
今天，馬云把這次戰(zhàn)略收縮叫做B to C，Back to China（回到中國）！
回到中國后，馬云的當(dāng)務(wù)之急是對企業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面提升。2001年1月，在GE（美國通用公司）工作了16年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任COO（首席運(yùn)營官）。在關(guān)明生的協(xié)助下，這一年馬云帶領(lǐng)阿里巴巴做了三件大事，“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開荒”。
“延安整風(fēng)運(yùn)動”的目的，是統(tǒng)一思想，是樹立價值觀和使命感。此時納斯達(dá)克正在轟然坍塌，員工對未來十分悲觀，思想極為混亂，“紅旗究竟還能打多久”？馬云告訴員工，阿里巴巴的目標(biāo)是什么？三大點(diǎn)：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴！要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得圍繞這三大目標(biāo)進(jìn)行。“如果認(rèn)為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，如果你帶著不利于公司的個人目的請你離開，如果你心浮氣躁，請你離開。”員工的心一下靜了下來。
馬云進(jìn)一步確立公司的使命感——“讓天下沒有難做的生意”。一次開會，有人提出：“各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意！”馬云一聽雙眼放光，對啊！馬上就改。只要客戶越用越舒服，客戶就會越來越多。也是2001年，馬云同克林頓夫婦的一次交談再次讓他豁然開朗。美國和美國總統(tǒng)都是世界一流的，沒有可以模仿的對象，那么是什么在引導(dǎo)美國前進(jìn)的方向？克林頓說，是“使命感”，馬云頓時如醍醐灌頂。他聯(lián)想到中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都在模仿雅虎、AOL、亞馬遜，阿里巴巴能去模仿誰？“我們只有跟著使命感走！”
【創(chuàng)業(yè)大講堂——馬云團(tuán)隊的執(zhí)行力是怎樣煉成的】
1999年2月的一天，從北京回到杭州的18人創(chuàng)業(yè)軍團(tuán)，在馬云家里召開第一次全體會議。從此，18個馬云一樣的瘋子扛著小米步槍上路了。然而，你別以為大家已經(jīng)完全接受了馬云的模式。
網(wǎng)站啟動前，當(dāng)馬云把這個模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，多數(shù)人腦袋里的電子商務(wù)模式就是B2C和C2C，因為當(dāng)時世界上成功的電子商務(wù)模式只有這兩種。
多數(shù)人還認(rèn)為，馬云腦袋里裝的B2B模式是不可能實現(xiàn)的。怎么可能搞一個BBS，還要把BBS來分類，還要給它搞一個人工的檢查，這等同于把自由自在的東西嚴(yán)格化起來，這是違背網(wǎng)絡(luò)自由免費(fèi)原則的。馬云沒能說服他們，只好在電話里下命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！”事后馬云說：“我很少固執(zhí)己見，100件事里難得有一件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底。”馬云下令后，團(tuán)隊開始執(zhí)行了。以后在阿里巴巴，這樣的場面上演過好多次。
馬云與孫正義曾經(jīng)探討過一個問題，一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行水平，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行水平，哪一個更重要？結(jié)果兩人得出一致答案：三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行水平。
顯然，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者更注重執(zhí)行能力。馬云就曾將阿里巴巴稱之為“一支執(zhí)行隊伍而非想法隊伍”。他在不同場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，有時去執(zhí)行一個錯誤的決定比優(yōu)柔寡斷沒有決定好，因為在執(zhí)行過程你可以發(fā)現(xiàn)和改正錯誤；一個決定有90%的人認(rèn)為正確的時候，你就應(yīng)將它扔到垃圾箱里去；如果一個決定讓一半的人爭吵不休，那么這件事就頗有一試的味道了。
他的理由是，工業(yè)時代的發(fā)展是人工的，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代一切都是信息化的，難以預(yù)測。因此阿里巴巴不是計劃出來的，而是“現(xiàn)在、立刻、馬上”干出來的。
馬云帶領(lǐng)他的阿里巴巴團(tuán)隊，向著自己認(rèn)為正確的方向瘋狂奔跑，他們以卓越的執(zhí)行力帶動了每一個會員，除了供求信息、商業(yè)理論，會員們還將自己的喜怒哀樂在論壇上與阿里巴巴分享，有以商會友、情感世界、商海沉浮、旅游天地。在網(wǎng)上的虛擬世界里，馬云同他的員工、會員沉浸在自由開放的心靈交流之中，天天激動非凡！
更重要的是，阿里巴巴的盈利模式漸漸清晰。從投資商到馬云到阿里巴巴的員工，他們越發(fā)對這一盈利模式信心百倍——構(gòu)建一個超大的平臺，是為了容納巨大的資訊量；巨大資訊量是為了吸引買家和賣家的眼球；頻繁的海外推廣吸引來了大量的買家，而“中國供應(yīng)商”就是阿里巴巴裝錢的囊。
由于阿里巴巴每天的資訊量是聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織的4倍，是全球最大競爭對手的5—8倍，對于真正想從事網(wǎng)上交易的企業(yè)而言，這樣的選擇對象，舍我其誰！
有人善意地畫了一幅漫畫：干瘦的馬云一副阿拉伯裝束，孩子般裂開嘴天真憨厚地笑著，一只手使勁兒撐開大大的錢囊，另一只手則在大把大把地往里裝錢——其實此畫不假，2001年12月27日，“中國供應(yīng)商”會員達(dá)到100萬人，成為全球第一個達(dá)到此數(shù)目的B2B網(wǎng)站，并在當(dāng)月實現(xiàn)盈利。這意味著，阿里巴巴真正開始賺錢了！對馬云、對阿里巴巴、對中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、對全球電子商務(wù)而言，這都堪稱是一個偉大的時刻！它正式向全世界宣告，馬云創(chuàng)建的電子商務(wù)B2B模式是正確的、可行的。為這一天，馬云奮斗了整整6年！
此后馬云的日子真正好過起來，他又開始向全球出擊，到各個國家去展示他那堪比希特勒的絕世口才。他再次對臺下虔誠的白種人口出狂言：“現(xiàn)在，商人們打開電腦，看到的界面是WINDOWS，將來，他們看到的會是阿里巴巴！他們需要的一切服務(wù)，阿里巴巴都將提供。阿里巴巴將是貿(mào)易的同義詞！”
2000年，阿里巴巴在美國硅谷、在倫敦、在香港快速發(fā)展，馬云突然覺得管理起來力不從心?，F(xiàn)在他手下的員工都是些世界級的精英，他們都有自己的理論和方法。阿里巴巴美國硅谷研發(fā)中心的同事說技術(shù)是最重要的，馬云覺得有道理；一家全球500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐鎮(zhèn)香港總部，他們認(rèn)為向資本市場發(fā)展是最重要的，馬云也覺得道理。全球精英們各執(zhí)一詞，莫衷一是。此時馬云反而沒了主意，該聽誰的？不知道！未來向哪里發(fā)展？不知道！他徹夜不眠，憂心不已——阿里巴巴成立一年就成了跨國公司，員工來自13個國家，究竟該如何管理？
“50個聰明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”馬云后來總結(jié)說。
2000年9月10日，馬云宣布阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)。
更嚴(yán)峻的是，馬云犯了一個策略性的錯誤。他將阿里巴巴的英文網(wǎng)站放到硅谷，孰料建站后才發(fā)現(xiàn)犯了大錯誤：硅谷全是技術(shù)人才，網(wǎng)上交易需要的貿(mào)易人才要從紐約、舊金山空降來硅谷上班，成本奇高。“怎么可能從全世界請人到硅谷工作？那是傻瓜才做的事！”時值納斯達(dá)克風(fēng)聲鶴唳、草木皆兵，大片大片的.com公司倒閉，阿里巴巴的硅谷中心也處于風(fēng)雨飄搖之中。如不果斷采取措施，整個阿里巴巴將就地陣亡。2000年底，馬云決心壯士斷腕，宣布全球大裁員。頃刻間阿里巴巴血肉模糊。
今天，馬云把這次戰(zhàn)略收縮叫做B to C，Back to China（回到中國）！
回到中國后，馬云的當(dāng)務(wù)之急是對企業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面提升。2001年1月，在GE（美國通用公司）工作了16年的關(guān)明生加入阿里巴巴，就任COO（首席運(yùn)營官）。在關(guān)明生的協(xié)助下，這一年馬云帶領(lǐng)阿里巴巴做了三件大事，“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開荒”。
“延安整風(fēng)運(yùn)動”的目的，是統(tǒng)一思想，是樹立價值觀和使命感。此時納斯達(dá)克正在轟然坍塌，員工對未來十分悲觀，思想極為混亂，“紅旗究竟還能打多久”？馬云告訴員工，阿里巴巴的目標(biāo)是什么？三大點(diǎn)：做80年持續(xù)發(fā)展的企業(yè)、成為世界十大網(wǎng)站、只要是商人都要用阿里巴巴！要想在阿里巴巴做事，每天的工作就得圍繞這三大目標(biāo)進(jìn)行。“如果認(rèn)為我們是瘋子請你離開，如果你專等上市請你離開，如果你帶著不利于公司的個人目的請你離開，如果你心浮氣躁，請你離開。”員工的心一下靜了下來。
馬云進(jìn)一步確立公司的使命感——“讓天下沒有難做的生意”。一次開會，有人提出：“各位，我們的使命是讓天下沒有難做的生意！”馬云一聽雙眼放光，對啊！馬上就改。只要客戶越用越舒服，客戶就會越來越多。也是2001年，馬云同克林頓夫婦的一次交談再次讓他豁然開朗。美國和美國總統(tǒng)都是世界一流的，沒有可以模仿的對象，那么是什么在引導(dǎo)美國前進(jìn)的方向？克林頓說，是“使命感”，馬云頓時如醍醐灌頂。他聯(lián)想到中國的互聯(lián)網(wǎng)公司都在模仿雅虎、AOL、亞馬遜，阿里巴巴能去模仿誰？“我們只有跟著使命感走！”
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