常務(wù)董事會
沒法說最初的錢哪個算股本，后來算股份的時候也沒有辦法分清楚。別說沒法算，那時我們連懂都不懂，又沒有《公司法》，大家說事連個依據(jù)都沒有。所以說，我們這些合伙人一開始合作的基礎(chǔ)不是錢，而是大家共同的理想、信念和追求。第一次界定合伙人利益關(guān)系的時候我們確定了一個原則，采用水泊梁山的模式—“座有序，利無別”。1993年初我們界定利益關(guān)系，之前合伙人關(guān)系是虛擬的，沒有股權(quán)基礎(chǔ)；挖到第一桶金后開始建立了財產(chǎn)基礎(chǔ)上的合伙人關(guān)系，并于這時候把潘石屹吸收為合伙人。此時我又提出一個觀點：按照歷史的過程來看，缺了誰都不行，每個人的作用都是百分之百—他在，就是百分之百；不在，就是零。從這個角度出發(fā)，我們確定股權(quán)時就采取了平均分的辦法。民營企業(yè)將要面臨的問題是排座次、分金銀、論榮辱，我們分金銀的時候是跟排座次分開的，把公司分成6份，一人一份。
由于是平均分配，所以說話的權(quán)利是一樣的，我們成立了一個常務(wù)董事會，重大的決策都是6個人定。后來又來了兩個人，我們稱之為“6 2”，也算是吸引人才，但他們很有意見，因為總也進不了6個人的圈子。1995年之前6個人的內(nèi)部協(xié)調(diào)很好，當時以海南為核心，分散在廣西、廣東等附近省份，大家經(jīng)常見面；1995年，公司把業(yè)務(wù)一塊甩到北京，一塊甩到上海，還有一塊甩到長春。那時不能上網(wǎng)，手機用磚頭塊大哥大，溝通很有限，引發(fā)的問題就是信息不對稱，6個人按照個人性格、地域和管理企業(yè)的不同情況，越來越不容易協(xié)調(diào)。我在北京當董事長，潘石屹是總經(jīng)理，海南那邊我也是董事長，所以掌握了解的信息算是最多的。其他的人不能完全和另5個人溝通，開始形成大家在事情上的一些分歧。這是一個困局，很多事情無論怎么努力，都無法達成共識了。
另一方面，資源和利益結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，我們?nèi)员３謧€人收益上的平均主義，大秤分金銀，整套穿衣裳。當時確定3條土規(guī)則：第一，不許有第二經(jīng)濟來源；第二，不轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，不辦外國身份；第三，凡是在公司生意上拿到的灰色收入統(tǒng)統(tǒng)交回公司，6個人共同控制這筆錢。時至今日，在這個層面上，賬查過多少遍了，大家從未出過問題。所以，在我們分開時沒有任何埋怨，誰多掙了誰少掙了，沒人較真兒。
但在另一個層面上出現(xiàn)了問題，就是因事業(yè)導向和個人能力以及所學專業(yè)不同而對生意的看法和理解出現(xiàn)了分歧。資源的分配是第一個矛盾，做房地產(chǎn)有人說深圳好，有人說西安好，有人說北京好，可我們的資源是有限的。6個人互相認為對方的計劃不好，開常務(wù)董事會討論投資往往一開就是半天一天的，誰也說服不了誰，互不服氣、互不舉手。記得有一次在保利大廈開會，有一個人提出一個湛江的項目，大家都覺得不行，他很生氣地摔門而去；但我們要維持大家商討的局面，又把他找回來，耐心聽他講，最后還是沒做，令他非常生氣。后來，另一個人提深圳的項目，他也不同意—我們6人實行一票否決制。北京資源配置最多，后來各地開始不通過常務(wù)董事會了，直接來北京找潘石屹借錢，不投資就借。這就出現(xiàn)了最大的問題—資源分配沖突。這是另一種利益沖突問題，因為得到的資源越多，成功的機會就越大，個人價值的實現(xiàn)也越多。那時的萬通集團公司快成了一個虛擬的總部，主要的業(yè)務(wù)和人都在外地，分公司有了自己的利益，負責人也不是往自己兜里揣，而是要實現(xiàn)個人的價值和抱負。整個舞臺只有一個董事長，一個總經(jīng)理，誰拿到各地的具體項目，誰就是老板。
慢慢地，個人對生意的看法、理解不一樣了，有的人不愿意做商業(yè)，有的人不愿意做金融，公司戰(zhàn)略上出現(xiàn)分歧。我堅持做的事大家也可能會讓我一次，另一個人堅持做大家也能讓了，但到第五個人的時候已經(jīng)沒資源可讓了，那這個人就會有意見；強行上馬的項目做得順利還好，做得不順利就會招致怨言。其中最鬧心的就是收購東北華聯(lián)，當時內(nèi)部有分歧，比較積極主導的是我和功權(quán)，花7 000萬收購了，屬于買賣上市公司比較早的案例（在國內(nèi)是第三個收購上市公司的案例）。然而之后的整合一直不順利，我們不斷派人收拾局面，搭錢搭人搭精力又不賺錢，內(nèi)部意見非常大，最后賠了4 000萬。這時我的權(quán)威就受到挑戰(zhàn)了。由于資源的分配導致對業(yè)務(wù)方向的看法不同，加上有時的互相妥協(xié)，造成的直接結(jié)果是6個人互相之間都沒權(quán)威了，這時，已經(jīng)孕育著必然分開的力量了。
和其他民營公司不同的是，我們在第一利益即個人和個人之間沒有金錢矛盾（當時很多民營企業(yè)動刀子是在這個層面上出問題），而是在第二利益即事業(yè)方向（公司戰(zhàn)略）與企業(yè)管理上發(fā)生不可調(diào)和的沖突，結(jié)果是6個人都很苦惱，因為擁有奮斗的共同價值觀基礎(chǔ)，在萬通之前大家就認識，我們的理想情懷是一樣的，我們不想分開。1994~1996年，幾年里6個人沒事就湊在一起討論究竟應(yīng)該怎么走，有的人難受得哭了。外人很難想象我們當時痛苦到什么程度。
當時在海南我們賣出去一塊地，賺了5 000萬，后來買方出事了，他們反過來咬我們一口，說我們有問題，想讓我們把錢退給他。相關(guān)部門立案了，有大領(lǐng)導批示封我們的賬，功權(quán)在海南很難決定妥協(xié)不妥協(xié)。其他人都覺得我們沒犯法，但功權(quán)判斷危險非常大，有可能會被置于死地。最后功權(quán)含著淚，掐了電話不聽我們的，答應(yīng)人家簽一個城下之盟。當時對方非常不講理，最后是在夜總會包廂里逼著我們簽了字，退錢不說，另外還給他26%的利息。這一單生意沒有按照6人意見一致的原則做，但功權(quán)認為這一次挽救了我們。其他人表示不滿，怪他連電話都不接；后來又把這塊地買回來，里外里損失一個億，這是我們在海南唯一的損失。之后，功權(quán)感到特別委屈，有一次在南寧郊區(qū)洪秀全起義的一座山上開會，又提起這件事，功權(quán)極其痛苦，一個人跑到山上哭去了，我們不得不散會，四處去找，找不到人大家很擔心，這里面包含太多復雜的感情。
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