第四節(jié) 整合即創(chuàng)新
“整合”是中國企業(yè)家不喜歡提及的字眼。因為自稱為中國整合者的“英雄”們最終的結局似乎都不那么完美。比如德隆的唐氏兄弟，格林柯爾的顧雛軍，雅巴聯(lián)盟中的馬云，三九集團的趙新先等整合者最終都未能高唱??歌。而當整合失敗幾乎成為中國企業(yè)家的宿命時，盛大網(wǎng)絡的陳天橋卻大張旗鼓、旗幟鮮明地打出“整合即創(chuàng)新”的口號。
人們追捧華為的自主研發(fā)，沉浸在“自己生產(chǎn)的芯片，自己研發(fā)的軟件”的民族自豪感中，盛大掌門人陳天橋卻反問：“難道只有這樣才算是創(chuàng)新嗎？”在陳天橋看來，技術創(chuàng)新固然重要，但是，這種技術創(chuàng)新并不是創(chuàng)新的唯一定義。創(chuàng)新應該包含兩層含義。第一種含義是通常我們所理解的，從無到有的技術創(chuàng)新，即原?來沒有的技術，現(xiàn)在把它創(chuàng)造出來，比如很多的技術都是通過像英特爾這樣的公司研究創(chuàng)造出來的；另一種創(chuàng)新則是從無序到有序的整合創(chuàng)新。陳天橋強調(diào)，在經(jīng)?濟全球化的過程中，從無序到有序的整合是一種對中國企業(yè)更為適合的創(chuàng)新，這不但會是一個挑戰(zhàn)，更是一個機遇。
于是，陳天橋帶領盛大走上了一條“整合”式的創(chuàng)新之路。盛大旗下?lián)碛泻芏喈a(chǎn)業(yè)，包括盛大文學、華友世紀、酷6網(wǎng)、盛大游戲、盛視影業(yè)等，現(xiàn)在，陳天橋所做的就是對這些產(chǎn)業(yè)進行有效整合，盛大文學可以為盛大游戲和盛視影業(yè)提供創(chuàng)意作品，華友世紀和酷6網(wǎng)作為平臺，可以輸出作品。同時，平臺還可以向第三方開放，享受分成收入。如果陳天橋能夠有效整合這些資源，未來盛大爆發(fā)的能量將不可想象。
陳天橋之所以能提出“整合即創(chuàng)新”的概念，帶領盛大義無反顧地走上一條整合創(chuàng)新之路，在于他找到了一個很好的成功榜樣，那就是蘋果公司。
在一次公開演講中，陳天橋說：“在中國，不造出一個芯片，不搞出一塊硬盤，就似乎無以向國人交代。但是你看，到頭來人家買的不是芯片，而是iPod?！?br>
陳天橋以iPod的成功為例，說明了“整合即創(chuàng)新”的重要性。在陳天橋看來，iPod之所以成功，并不在于它技術的先進或者蘋果的研發(fā)能力有多強。iPod不具備任何技術上的創(chuàng)新。就是一塊硬盤、一個音樂下載插件和一個優(yōu)美的外觀。生產(chǎn)這種播放器的技術壁壘早就突破了，中國的代工廠商都可以生產(chǎn)出這種播放器。但是，iPod是第一個把互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容放到硬盤上的。通過這種內(nèi)容和硬件的整合，iPod風靡全球。
陳天橋認為，這才是中國企業(yè)值得思考和應該學習的，就像他所說的：“iPod上的所有技術和應用軟件，沒有一樣是中國企業(yè)做不了的。我們?nèi)狈Φ木褪钦蟿?chuàng)新，把硬件、軟件、網(wǎng)絡、內(nèi)容、工業(yè)設計再加上服務的成功整合。如果不更主動地進行產(chǎn)業(yè)縱向合作，整合創(chuàng)新，我們將可能失去更多全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會?！?br>
陳天橋談“整合就是創(chuàng)新”
1. 兩種創(chuàng)新方式
我們覺得創(chuàng)新應該有兩種。第一種是從無到有的技術創(chuàng)新，原?來沒有的技術，現(xiàn)在把它創(chuàng)造出來，比如很多的技術都是通過像英特爾這樣的公司研究創(chuàng)造出來的；另一種我們稱之為從無序到有序的整合創(chuàng)新。我們覺得在經(jīng)?濟全球化的過程中，從無序到有序的整合是一種對中國企業(yè)更為適合的創(chuàng)新，這不但會是一個挑戰(zhàn)，更是一個機遇。
我經(jīng)?常用農(nóng)民和廚師的例子來形容兩者的差別。以胡蘿卜為例，農(nóng)民做的事情就是把胡蘿卜種出來，是從無到有的過程；而廚師則是把胡蘿卜配上油鹽醬醋等調(diào)料，再燒出好菜，這是一個從無序到有序的過程。我陳天橋做的胡蘿卜就肯定不如一個一級廚師做出來的胡蘿卜好吃。對于像盛大這樣的企業(yè)來說，我們更加要重視的是一種像廚師一樣的創(chuàng)新，我們在尊重農(nóng)民價值的同時，更要尊重廚師的價值。所以，在中國，我們不但要尊重擁有自主知識的創(chuàng)造，尊重很多從無到有的創(chuàng)新，我們更希望政府和產(chǎn)業(yè)界能夠關注從無序到有序的整合創(chuàng)新。
2. 用戶需求是整合創(chuàng)新的原?動力
整合創(chuàng)新又是以什么為動力的？我們覺得用戶需求才是整合創(chuàng)新的原?動力。很多人可能會說這又是廢話，每個人都會說市場為先導。然而實際上，我們生產(chǎn)廠家往往是從一個技術發(fā)展的角度，成本的角度，而不是從應用的角度來思考整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這里我想舉兩個例子。
第一個例子就是網(wǎng)絡游戲。網(wǎng)絡游戲有什么從無到有的創(chuàng)新？沒有。我們就是基于C語言進行了編寫，就是用服務器和PC作為硬件，沒有什么從無到有的創(chuàng)新。它之所以能夠真正崛起成為一個新的產(chǎn)業(yè)，就是因為它從用戶角度出發(fā)進行了整合創(chuàng)新，滿足了用戶的需求。
第二個例子就是iPod。當我第一次拿到iPod的時候，我自己就嘆了一口氣。我認為，對于中國來說，對于中國的企業(yè)家來說，我們失去了一個非常難得的機會。這上面所有的技術和應用軟件沒有一樣是中國企業(yè)做不了的，就是一塊硬盤、一個軟件，再加上音樂的版權。但是我們在中國，如果有一家企業(yè)提出自己的這種想法，去申報專利的時候，可能就有很多人會嘲笑他，你不就是一個隨身攜帶的硬盤和再簡單不過的軟件嗎？在美國，iPod一個季度可以賣400萬臺，而在中國，PC銷售廠商一年的銷量也不過幾百萬臺。
前面舉的兩個例子都是非常簡單的整合創(chuàng)新。在中國，我們需要去認真地思考，由用戶需求來推動和利用現(xiàn)有技術進行整合創(chuàng)新。
3. 產(chǎn)業(yè)合作是整合創(chuàng)新的手段
同樣是蘋果的例子，iPod的成功實際上是一個硬件、軟件、網(wǎng)絡、內(nèi)容以及服務的整合成功，這實際上就是一個縱向合作的成功。目前，隨著經(jīng)?濟全球化，縱向合作已經(jīng)?是完全可以期待的了。如果不主動地走出這一步，如果不主動地尋求整個產(chǎn)業(yè)之間的合作，整合創(chuàng)新，或者說一個全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會可能又會失去。
?。ㄕ躁愄鞓颉罢暇褪莿?chuàng)新”演講）
可以說，陳天橋一針見血地指出了蘋果產(chǎn)品成功的“秘技”。的確如他所言，iPod產(chǎn)品本身沒有任何高深的技術，喬布斯所做的就是將互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗過的、便捷的音樂獲取方式。而這種滿足消費者需求的整合創(chuàng)新模式恰恰是iPod風靡全球的重要原?因。隨后蘋果推出的iPhone以及iPad也都延續(xù)了這樣的模式。
其實在中國，并不是沒有人像陳天橋所說的那樣做過。深圳的MP3播放器生產(chǎn)比蘋果公司iPod更早，也有人建議靠音樂曲庫平臺來下載維持硬件的生存，但是中國MP3播放器因為技術太簡單，“山寨”版多如牛毛，電子城走一圈，你可以看到成千上萬種MP3或MP4播放器。另一方面，很多中國企業(yè)根本沒有把知識產(chǎn)權放在眼里，蘋果公司盡管使用別人的技術或版權，但他們是按規(guī)矩支付知識產(chǎn)權費的。蘋果公司的模式在中國是會舉步維艱的，陳天橋沒有在海外享受過知識產(chǎn)權的大棒，但對中國的盜版現(xiàn)象應該是了解的。盡管中國沒有一家企業(yè)能有像蘋果iPod那樣非凡的業(yè)績，但是MP3山寨版整個產(chǎn)業(yè)業(yè)績也是相當可觀的，也解決了很多就業(yè)機會，只是無力去拼搶國際市場的份額。陳天橋也不敢像蘋果公司那樣在中國做完美的設計產(chǎn)品，整合創(chuàng)新是可行的，問題是如何整合？產(chǎn)品整合還好處理，而公司整合就較難了。喬布斯也曾失誤被人踢出公司，哪怕他回到蘋果公司，也不敢把他創(chuàng)辦的動??工作室和蘋果公司進行整合，而是把公司賣給迪斯尼公司。
iPod、iPhone、iPad以及蘋果推出的所有硬件產(chǎn)品都可以在蘋果的iTunes、App Store里下載自己想要的任何內(nèi)容?，F(xiàn)在，蘋果又在為其硬件成品增加一個新的內(nèi)容模塊--iBook Store。這種“內(nèi)容 硬件”的整合創(chuàng)新模式，不僅使蘋果擺脫了單純地靠硬件產(chǎn)品競爭的困境，同時，它們之間還可以相互促進，iTunes、App Store會增加蘋果硬件的銷量，而隨著硬件銷量的上升，更多人會習慣使用iTunes、App Store。最終，這種模式會成為擁有蘋果產(chǎn)品的人們的一種生活方式。
此時，創(chuàng)新的含義已經(jīng)?在盛大和蘋果身上發(fā)生了根本轉變，就像蘋果首席設計師喬納??·艾弗所說的：“重點是如何組織內(nèi)容。”蘋果的成功已經(jīng)?足夠讓人確信對于資源的整合已經(jīng)?成為創(chuàng)新的另一種解讀，而且蘋果所取得的巨大成功也充分證明了這種另類整合創(chuàng)新模式的可行性。我們有理由相信，一直沿著這條路走下去的陳天橋也終將會收獲屬于他的成功。而這種整合創(chuàng)新模式或許也正是在技術上落后的中國企業(yè)的機會所在。
中國的商業(yè)環(huán)境在改變，人們對知識產(chǎn)權的重要性，無論是政府還是個人也逐步提高了認識，陳天橋的“整合即創(chuàng)新”也會有廣闊的市場。
“整合”是中國企業(yè)家不喜歡提及的字眼。因為自稱為中國整合者的“英雄”們最終的結局似乎都不那么完美。比如德隆的唐氏兄弟，格林柯爾的顧雛軍，雅巴聯(lián)盟中的馬云，三九集團的趙新先等整合者最終都未能高唱??歌。而當整合失敗幾乎成為中國企業(yè)家的宿命時，盛大網(wǎng)絡的陳天橋卻大張旗鼓、旗幟鮮明地打出“整合即創(chuàng)新”的口號。
人們追捧華為的自主研發(fā)，沉浸在“自己生產(chǎn)的芯片，自己研發(fā)的軟件”的民族自豪感中，盛大掌門人陳天橋卻反問：“難道只有這樣才算是創(chuàng)新嗎？”在陳天橋看來，技術創(chuàng)新固然重要，但是，這種技術創(chuàng)新并不是創(chuàng)新的唯一定義。創(chuàng)新應該包含兩層含義。第一種含義是通常我們所理解的，從無到有的技術創(chuàng)新，即原?來沒有的技術，現(xiàn)在把它創(chuàng)造出來，比如很多的技術都是通過像英特爾這樣的公司研究創(chuàng)造出來的；另一種創(chuàng)新則是從無序到有序的整合創(chuàng)新。陳天橋強調(diào)，在經(jīng)?濟全球化的過程中，從無序到有序的整合是一種對中國企業(yè)更為適合的創(chuàng)新，這不但會是一個挑戰(zhàn)，更是一個機遇。
于是，陳天橋帶領盛大走上了一條“整合”式的創(chuàng)新之路。盛大旗下?lián)碛泻芏喈a(chǎn)業(yè)，包括盛大文學、華友世紀、酷6網(wǎng)、盛大游戲、盛視影業(yè)等，現(xiàn)在，陳天橋所做的就是對這些產(chǎn)業(yè)進行有效整合，盛大文學可以為盛大游戲和盛視影業(yè)提供創(chuàng)意作品，華友世紀和酷6網(wǎng)作為平臺，可以輸出作品。同時，平臺還可以向第三方開放，享受分成收入。如果陳天橋能夠有效整合這些資源，未來盛大爆發(fā)的能量將不可想象。
陳天橋之所以能提出“整合即創(chuàng)新”的概念，帶領盛大義無反顧地走上一條整合創(chuàng)新之路，在于他找到了一個很好的成功榜樣，那就是蘋果公司。
在一次公開演講中，陳天橋說：“在中國，不造出一個芯片，不搞出一塊硬盤，就似乎無以向國人交代。但是你看，到頭來人家買的不是芯片，而是iPod?！?br>
陳天橋以iPod的成功為例，說明了“整合即創(chuàng)新”的重要性。在陳天橋看來，iPod之所以成功，并不在于它技術的先進或者蘋果的研發(fā)能力有多強。iPod不具備任何技術上的創(chuàng)新。就是一塊硬盤、一個音樂下載插件和一個優(yōu)美的外觀。生產(chǎn)這種播放器的技術壁壘早就突破了，中國的代工廠商都可以生產(chǎn)出這種播放器。但是，iPod是第一個把互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容放到硬盤上的。通過這種內(nèi)容和硬件的整合，iPod風靡全球。
陳天橋認為，這才是中國企業(yè)值得思考和應該學習的，就像他所說的：“iPod上的所有技術和應用軟件，沒有一樣是中國企業(yè)做不了的。我們?nèi)狈Φ木褪钦蟿?chuàng)新，把硬件、軟件、網(wǎng)絡、內(nèi)容、工業(yè)設計再加上服務的成功整合。如果不更主動地進行產(chǎn)業(yè)縱向合作，整合創(chuàng)新，我們將可能失去更多全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會?！?br>
陳天橋談“整合就是創(chuàng)新”
1. 兩種創(chuàng)新方式
我們覺得創(chuàng)新應該有兩種。第一種是從無到有的技術創(chuàng)新，原?來沒有的技術，現(xiàn)在把它創(chuàng)造出來，比如很多的技術都是通過像英特爾這樣的公司研究創(chuàng)造出來的；另一種我們稱之為從無序到有序的整合創(chuàng)新。我們覺得在經(jīng)?濟全球化的過程中，從無序到有序的整合是一種對中國企業(yè)更為適合的創(chuàng)新，這不但會是一個挑戰(zhàn)，更是一個機遇。
我經(jīng)?常用農(nóng)民和廚師的例子來形容兩者的差別。以胡蘿卜為例，農(nóng)民做的事情就是把胡蘿卜種出來，是從無到有的過程；而廚師則是把胡蘿卜配上油鹽醬醋等調(diào)料，再燒出好菜，這是一個從無序到有序的過程。我陳天橋做的胡蘿卜就肯定不如一個一級廚師做出來的胡蘿卜好吃。對于像盛大這樣的企業(yè)來說，我們更加要重視的是一種像廚師一樣的創(chuàng)新，我們在尊重農(nóng)民價值的同時，更要尊重廚師的價值。所以，在中國，我們不但要尊重擁有自主知識的創(chuàng)造，尊重很多從無到有的創(chuàng)新，我們更希望政府和產(chǎn)業(yè)界能夠關注從無序到有序的整合創(chuàng)新。
2. 用戶需求是整合創(chuàng)新的原?動力
整合創(chuàng)新又是以什么為動力的？我們覺得用戶需求才是整合創(chuàng)新的原?動力。很多人可能會說這又是廢話，每個人都會說市場為先導。然而實際上，我們生產(chǎn)廠家往往是從一個技術發(fā)展的角度，成本的角度，而不是從應用的角度來思考整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這里我想舉兩個例子。
第一個例子就是網(wǎng)絡游戲。網(wǎng)絡游戲有什么從無到有的創(chuàng)新？沒有。我們就是基于C語言進行了編寫，就是用服務器和PC作為硬件，沒有什么從無到有的創(chuàng)新。它之所以能夠真正崛起成為一個新的產(chǎn)業(yè)，就是因為它從用戶角度出發(fā)進行了整合創(chuàng)新，滿足了用戶的需求。
第二個例子就是iPod。當我第一次拿到iPod的時候，我自己就嘆了一口氣。我認為，對于中國來說，對于中國的企業(yè)家來說，我們失去了一個非常難得的機會。這上面所有的技術和應用軟件沒有一樣是中國企業(yè)做不了的，就是一塊硬盤、一個軟件，再加上音樂的版權。但是我們在中國，如果有一家企業(yè)提出自己的這種想法，去申報專利的時候，可能就有很多人會嘲笑他，你不就是一個隨身攜帶的硬盤和再簡單不過的軟件嗎？在美國，iPod一個季度可以賣400萬臺，而在中國，PC銷售廠商一年的銷量也不過幾百萬臺。
前面舉的兩個例子都是非常簡單的整合創(chuàng)新。在中國，我們需要去認真地思考，由用戶需求來推動和利用現(xiàn)有技術進行整合創(chuàng)新。
3. 產(chǎn)業(yè)合作是整合創(chuàng)新的手段
同樣是蘋果的例子，iPod的成功實際上是一個硬件、軟件、網(wǎng)絡、內(nèi)容以及服務的整合成功，這實際上就是一個縱向合作的成功。目前，隨著經(jīng)?濟全球化，縱向合作已經(jīng)?是完全可以期待的了。如果不主動地走出這一步，如果不主動地尋求整個產(chǎn)業(yè)之間的合作，整合創(chuàng)新，或者說一個全新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展機會可能又會失去。
?。ㄕ躁愄鞓颉罢暇褪莿?chuàng)新”演講）
可以說，陳天橋一針見血地指出了蘋果產(chǎn)品成功的“秘技”。的確如他所言，iPod產(chǎn)品本身沒有任何高深的技術，喬布斯所做的就是將互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容和硬件整合在了一起，給人們以一種從未體驗過的、便捷的音樂獲取方式。而這種滿足消費者需求的整合創(chuàng)新模式恰恰是iPod風靡全球的重要原?因。隨后蘋果推出的iPhone以及iPad也都延續(xù)了這樣的模式。
其實在中國，并不是沒有人像陳天橋所說的那樣做過。深圳的MP3播放器生產(chǎn)比蘋果公司iPod更早，也有人建議靠音樂曲庫平臺來下載維持硬件的生存，但是中國MP3播放器因為技術太簡單，“山寨”版多如牛毛，電子城走一圈，你可以看到成千上萬種MP3或MP4播放器。另一方面，很多中國企業(yè)根本沒有把知識產(chǎn)權放在眼里，蘋果公司盡管使用別人的技術或版權，但他們是按規(guī)矩支付知識產(chǎn)權費的。蘋果公司的模式在中國是會舉步維艱的，陳天橋沒有在海外享受過知識產(chǎn)權的大棒，但對中國的盜版現(xiàn)象應該是了解的。盡管中國沒有一家企業(yè)能有像蘋果iPod那樣非凡的業(yè)績，但是MP3山寨版整個產(chǎn)業(yè)業(yè)績也是相當可觀的，也解決了很多就業(yè)機會，只是無力去拼搶國際市場的份額。陳天橋也不敢像蘋果公司那樣在中國做完美的設計產(chǎn)品，整合創(chuàng)新是可行的，問題是如何整合？產(chǎn)品整合還好處理，而公司整合就較難了。喬布斯也曾失誤被人踢出公司，哪怕他回到蘋果公司，也不敢把他創(chuàng)辦的動??工作室和蘋果公司進行整合，而是把公司賣給迪斯尼公司。
iPod、iPhone、iPad以及蘋果推出的所有硬件產(chǎn)品都可以在蘋果的iTunes、App Store里下載自己想要的任何內(nèi)容?，F(xiàn)在，蘋果又在為其硬件成品增加一個新的內(nèi)容模塊--iBook Store。這種“內(nèi)容 硬件”的整合創(chuàng)新模式，不僅使蘋果擺脫了單純地靠硬件產(chǎn)品競爭的困境，同時，它們之間還可以相互促進，iTunes、App Store會增加蘋果硬件的銷量，而隨著硬件銷量的上升，更多人會習慣使用iTunes、App Store。最終，這種模式會成為擁有蘋果產(chǎn)品的人們的一種生活方式。
此時，創(chuàng)新的含義已經(jīng)?在盛大和蘋果身上發(fā)生了根本轉變，就像蘋果首席設計師喬納??·艾弗所說的：“重點是如何組織內(nèi)容。”蘋果的成功已經(jīng)?足夠讓人確信對于資源的整合已經(jīng)?成為創(chuàng)新的另一種解讀，而且蘋果所取得的巨大成功也充分證明了這種另類整合創(chuàng)新模式的可行性。我們有理由相信，一直沿著這條路走下去的陳天橋也終將會收獲屬于他的成功。而這種整合創(chuàng)新模式或許也正是在技術上落后的中國企業(yè)的機會所在。
中國的商業(yè)環(huán)境在改變，人們對知識產(chǎn)權的重要性，無論是政府還是個人也逐步提高了認識，陳天橋的“整合即創(chuàng)新”也會有廣闊的市場。
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