總之，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子動(dòng)搖了推進(jìn)改革的決心。以至于，主要領(lǐng)導(dǎo)前腳剛剛在上級(jí)機(jī)關(guān)聽取了加快推進(jìn)企業(yè)改革的會(huì)議，后腳就在老機(jī)運(yùn)的中層干部會(huì)議上，向大家鄭重表示：“在座的，有的北京市集中供熱排熱煙筒吊裝跟了我一輩子，讓你們下崗，我下不了手。請放心，我不忍心讓大家失去崗位，努力讓大家人人有飯吃?！焙捅P掏出的這番心里話，的確動(dòng)人，的確給一小部分人吃了個(gè)定心丸，的確有利于企業(yè)一時(shí)的穩(wěn)定，但卻把機(jī)運(yùn)全體員工的長遠(yuǎn)利益，企業(yè)的持續(xù)、健康的發(fā)展給放在了第二位。于是，老機(jī)運(yùn)的改革變成了一種夾生飯。
——為了寬慰干活掙錢人的心態(tài)，老機(jī)運(yùn)也實(shí)行了項(xiàng)目法施工，與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制協(xié)議。但年底算賬，仍是按照老套路，“均貧富”，把能掙的均給少掙的或不掙的，對自己的親兵系統(tǒng)總是及時(shí)給予關(guān)照，而對真正闖市場、真正給企業(yè)帶來效益的一些部門，卻并不能及時(shí)、嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。這種按兵不動(dòng)的改革嚴(yán)重挫傷了勇闖市場的那一部分人的積極性。
——吊裝業(yè)務(wù)也進(jìn)行了重新組合分配，由單機(jī)制改成了按吊車型號(hào)劃分組合，成立了一個(gè)履帶吊和一個(gè)汽車吊兩個(gè)核算單元，結(jié)束了內(nèi)部同型號(hào)吊車爭活打架的局面。但由于吊車的老舊狀況沒有改變，檢修與設(shè)備部門仍舊圍繞著設(shè)備狀況進(jìn)行著維修、巡檢、零部件采購、維護(hù)等一系列周而復(fù)始的工作。一部20世紀(jì)80年代進(jìn)口的二手吊車，前后修了近一年，花了140多萬元也沒能恢復(fù)元?dú)?，由于沒達(dá)到性能要求，只得擱置。設(shè)備部的老部長趙振華曾提議，能不能拿老機(jī)運(yùn)的幾臺(tái)舊吊車，換別人一臺(tái)新吊車用，換回的新吊車既能滿足老機(jī)運(yùn)需要，又能提高自己的吊裝效率，何樂而不為呢？主意雖好，但老機(jī)運(yùn)章程里沒有可執(zhí)行的條款，萬一出了事，誰來承擔(dān)責(zé)任？好主意被擱置一邊。
——在重用人才方面，也做了一些努力。有位東北工學(xué)院本科畢業(yè)的高才生，由于學(xué)有所成，還能學(xué)以致用，被引進(jìn)到老機(jī)運(yùn)。從修理廠機(jī)修專業(yè)員崗位，到設(shè)備部管理員，再到機(jī)動(dòng)科副科長，哪個(gè)崗位都表現(xiàn)得非常出色，在2006年老機(jī)運(yùn)貫徹上級(jí)推進(jìn)改革指示過程中，被提升到經(jīng)理助理的崗位掛職培養(yǎng)，同時(shí)兼管一個(gè)車間的主要工作。表面上，他被提升為經(jīng)理助理，主管一個(gè)單位的工作。實(shí)際上，自己組織討論定下的經(jīng)營目標(biāo)無法認(rèn)真實(shí)施，自己對下面沒法正常安排工作。最后，大家都明白了：他一個(gè)初生牛犢，根本就沒有資格發(fā)號(hào)施令，他不過是老機(jī)運(yùn)公司在“銳意改革”中“重用年輕人”的一個(gè)大花瓶。
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