“控制力”在資本運作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤不同，一家年利潤3 000萬，另一家年利潤5 000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業(yè)經營能否更上一層樓，而不是面臨重大經營風險或不可預期性。所以，一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤，其實是天壤之別，完全不可比。
中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多品牌發(fā)展。近期，中國動向已經收購了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。與此同時，中國動向公司支付了3 500萬美元，不僅把中國的品牌永遠使用權買回來了，同時還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購買權。一旦中國動向哪天希望購買Kappa全球品牌，Kappa這個品牌將從意大利轉到中國人手里。
有沒有這樣的可能性呢？關鍵看中國動向愿意不愿意。因為今天Kappa的全球股票市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現(xiàn)金就超過5億歐元。所以說，如果中國動向想購買Kappa的全球品牌，機會很大，關鍵是愿意不愿意。就像聯(lián)想收購了IBM，不少消費者就潛意識里覺得IBM的PC質量下降了。為什么中國Kappa能有62%的高毛利率，而且還不包括生產和零售環(huán)節(jié)利潤？這跟Kappa品牌的國際化定位有相當關系。我們稱之為“國際品牌溢價”。未來路到底怎么走，相信中國動向有它的規(guī)劃，但是主動權、控制力已經轉移到了中國動向手里。
再延展一下，在金融危機以后，出現(xiàn)了一個全新的趨勢，就是中國企業(yè)加速國際化。金融危機來了，歐美眾多實體企業(yè)遇到了很多問題，遇到了資金問題、盈利問題。此時中國企業(yè)就可以收購或者參股海外的歐美實體企業(yè)。很多讀者會說，我們的實力還小，“蛇吞象”會不會消化不良？
這種擔憂是確實存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風險確實很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說品牌、技術、研發(fā)系統(tǒng)、客戶關系、渠道網絡、專家資源等。我們通過參股或合資或者購買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關鍵性資源。筆者的朋友北京產權交易所總裁熊焰在其作品《中國流》中就講述了金融危機下中國企業(yè)如何并購歐美實體企業(yè)。中國動向公司收購Kappa中國品牌永久使用權的案例，無疑就是中國企業(yè)“蛇騎象”、“蛇引象”的經典案例了。
中國的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應該完全不一樣?！爸圃鞓I(yè)”是到目前為止我認為最誤人子弟、最誤導企業(yè)家走上歧途的一個提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點、興奮點都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實作為一個企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產，到組裝、批發(fā)，再到營銷、零售、服務，這是一條價值鏈。中國制造業(yè)企業(yè)，過去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應該關注整體長價值鏈。長價值鏈中眾多的關鍵要素現(xiàn)階段中國企業(yè)可能還很難把握，怎么辦？只能通過全球化在全球范圍內配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術就可以進行技術合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進入國際市場。在全球化時代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時一個全新的思考點，這也是中國動向給我們的重要啟示。
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