人際性角色
管理者有三重角色，直接來源于其職位的正式權威，并且涉及一些基本的人際關系。
1. 首先，是名義領袖的角色。由于管理者擔任的是一個組織的首腦，他必須履行一些儀式性的職責?？偨y(tǒng)會見各國來訪政要，工頭參加車床操作員的婚禮，銷售經(jīng)理跟重要的客戶吃午餐。
圖1-1 管理者的角色
我所研究的幾位CEO，12%的社交時間用于履行儀式性職責；他們所收到的信件，17%都是與其地位有關的感謝信和邀請函。比如說，有一封寫給公司總裁的信，請他將公司產(chǎn)品免費提供給某殘疾兒童；而校長的辦公桌上，則擺著該年度畢業(yè)生的結業(yè)證書，等著他簽署下發(fā)。
有時，涉及人際角色的職責屬于例行公事，不會牽涉到嚴肅的溝通，也無須做出重要決策，但它們對整個組織的順暢運作有著重大的意義，不容忽視。
2. 因為管理者對組織負全責，他需要管理本組織員工的工作。與此有關的行為，構成了領導者的角色。其中有些行為，直接涉及領導權的問題—例如，在大多數(shù)組織里，管理者都要負責員工的雇用和培訓。此外，還有一些間接涉及領導者角色的活動。每個管理者都必須鼓舞和激勵下屬員工，使其個人需求與組織的目標保持一致。事實上，在管理者與員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩上司的意圖：“他是否贊成？”“她希望這份報告得出什么樣的結論？”“他更關心市場占有率還是高利潤率？”
管理者的影響力在領導者這一角色中顯露無遺。正式權威賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用權力的方式方法。
3. 傳統(tǒng)管理理論早就意識到了“領導者”這一角色，在與激勵有關的方面更是如此。與此形成對比的是，直到最近也很少有人提及管理者的“聯(lián)絡”角色，也即管理者與員工、下屬之外的人進行接觸。實際上，每一項對管理工作的研究都得出了同樣的結論：管理者用于與組織之外的人聯(lián)系的時間，與跟下屬聯(lián)系的時間相差無幾（兩者各占其總社交時間的45%），可跟上司的聯(lián)系時間卻驚人地少（只占10%）。
我所研究的5位CEO，接觸對象的范圍相當廣泛：下屬；客戶、業(yè)務伙伴、供應商；同類型組織的管理者、政府和貿(mào)易組織的官員、其他公司的董事；等等。羅伯特·蓋斯特（Robert Guest）的研究同樣顯示，工長接觸的對象數(shù)量多，范圍廣，至少在25人以上，有的甚至超過了50人。
我們很快將在下文看到，管理者維持這么多的聯(lián)系，主要是為了獲取信息。實際上，聯(lián)絡者的角色主要是幫助管理者建立起非正式的、私人的、口頭的，同時又非常有效的外部信息網(wǎng)。
信息性角色
通過與下屬及關系網(wǎng)絡的人際交往，管理者變成了所轄組織的神經(jīng)中樞。他固然沒法事事皆知，但的確比任何一個下屬都知道得多。
研究顯示，這一結論適用于所有管理者（不管他是街頭黑幫老大還是美國總統(tǒng)）。在《人類群體》（The Human Group）一書中，喬治 C. 霍曼斯（George C. Homans）做了解釋。他說，由于街頭黑幫老大是自己幫派信息流的中心，又和其他幫派老大保持著緊密聯(lián)系，因此比任何一個手下的消息都更靈通。9 理查德·紐斯達則根據(jù)自己對富蘭克林 D. 羅斯?？偨y(tǒng)的研究，進行了如下闡述：
羅斯福收集信息技巧的實質(zhì)，是競爭?！八麜涯憬羞^去，”有一次，他的助手告訴我，“讓你去了解一些復雜事件的內(nèi)幕。經(jīng)過幾天辛苦的工作，你回來了，捏著一些好不容易挖掘出的一手消息。結果你發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)全知道了，甚至還了解好些你根本不知道的情況。通常，他不會告訴別人從哪里搞到的消息，可等他這么干上一兩回，你肯定會分外小心地去收集信息。”10
想想人際角色與信息角色之間的聯(lián)系，我們就知道羅斯福是“從哪兒搞到的消息”了。身為領導，管理者有正式和方便的渠道接觸每一個下屬。故此，如前所述，他們比其他任何人都更了解自己的組織。此外，聯(lián)絡者的角色，能幫助管理者接觸到一些下屬無法接觸的外部信息。比如，他們能跟地位相同的其他管理者接觸，而后者又是另一家組織的神經(jīng)中樞。依靠這樣的方式，管理者建立起了強大的信息庫。
處理信息是管理者工作的重要組成部分。在我的研究中，CEO有40%的人際交往時間專門用于傳播信息；他們收到的信件，有70%都是純信息性的（相對于要求他們采取行動的信件而言）。管理者不會因為要回去工作而中斷會議、掛上電話。在很大程度上，信息溝通就是管理者的工作。以下三種角色對管理工作的信息層面做了描述。
4. 從監(jiān)控者的角度來說，管理者不斷在周圍環(huán)境中搜索信息，詢問聯(lián)系人和下屬，接受他人主動反映的情況。在很大程度上，這也是管理者建立人際關系網(wǎng)絡的必然結果。前面我們說過，管理者的大部分信息都是以口頭形式獲得的，包括閑談、道聽途說或猜測。通過人際接觸，管理者在為組織收集軟性信息時具有了天然的優(yōu)勢。
5. 管理者必須分享、傳播很多信息。組織內(nèi)部可能需要他們依靠個人對外接觸所搜集的信息。作為信息傳播者，管理者會直接把一些自己通過特權身份獲得的信息傳達給無緣知悉此類消息的下屬。而且，如果下屬之間不方便溝通，管理者有時亦會將信息逐一告訴他們。
6. 作為發(fā)言人，管理者會把一些信息傳遞給組織之外的人—總裁為了組織需要而發(fā)表一場游說演說，工長向供貨商提出產(chǎn)品改進建議。此外，發(fā)言人角色還要求管理者向控制組織的人士匯報工作，使之滿意。尤其是對CEO來說更是如此，他們可能要用大量時間應對各種影響勢力：向董事和股東匯報公司的財務狀況，讓消費者群體相信該組織有能力履行社會責任，等等。
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