決策性角色
當(dāng)然，信息本身并不是結(jié)果，它只是制定決策的基本前提：管理者在組織的決策系統(tǒng)中扮演著主要角色。從正式權(quán)威的角度來講，只有管理者才能將重要的行動(dòng)方案提交給所轄組織；而從神經(jīng)中樞的角度而言，只有管理者才掌握了最充分的當(dāng)前信息，用以制定決策，確定組織的發(fā)展戰(zhàn)略。以下四個(gè)角色描述了管理者的決策者身份。
7. 身為創(chuàng)業(yè)者，管理者力爭(zhēng)改善組織，使之適應(yīng)外界不斷變化的條件。在監(jiān)控者的角色上，總裁時(shí)刻留意新點(diǎn)子；等好點(diǎn)子出現(xiàn)，他就以創(chuàng)業(yè)者身份發(fā)起一套發(fā)展項(xiàng)目，自己加以督管，或交托下屬（有時(shí)管理者會(huì)對(duì)最終提案保留定奪權(quán)）。
在CEO層面上，發(fā)展項(xiàng)目具有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。首先，這些項(xiàng)目不是單一的決策，甚或是一系列決策，它們是在一段時(shí)間里先后出現(xiàn)的若干瑣碎決策和行動(dòng)。很明顯，如果項(xiàng)目很復(fù)雜，CEO只能通過延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間的做法，把它們一點(diǎn)一點(diǎn)地?cái)D入自己繁忙紛亂的時(shí)間表里，逐步領(lǐng)會(huì)整個(gè)問題。
其次，我所研究的CEO會(huì)同時(shí)監(jiān)管多達(dá)50個(gè)以上的發(fā)展項(xiàng)目。一些項(xiàng)目涉及新產(chǎn)品開發(fā)、新流程的設(shè)計(jì)；另一些項(xiàng)目涉及公關(guān)活動(dòng)、解決海外分公司的風(fēng)紀(jì)問題、整合計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)、各種各樣的并購(gòu)，等等。CEO似乎對(duì)自己監(jiān)管的發(fā)展項(xiàng)目有一套庫(kù)存清單—這些項(xiàng)目分別處于不同的進(jìn)行階段，有一些正在執(zhí)行，有一些暫時(shí)擱置。他們就像是在耍雜技，挨個(gè)把許多項(xiàng)目拋到半空；每隔一段時(shí)間，就有一個(gè)項(xiàng)目落下來，他們給它注入新的能量，轉(zhuǎn)手又把它送上了天。管理者不時(shí)會(huì)推出新項(xiàng)目，放棄舊項(xiàng)目。
8. 作為創(chuàng)業(yè)者，管理者主動(dòng)發(fā)起改變；而作為危機(jī)處理者，他們被動(dòng)地應(yīng)對(duì)壓力。這一類的變化不在管理者的控制范圍內(nèi)：工人罷工、主要的客戶破產(chǎn)、供貨商違約。我在前面提到過，現(xiàn)在很流行把管理者比喻成樂隊(duì)指揮。彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）一書中寫道：
創(chuàng)造一個(gè)整體大于部分之和、產(chǎn)出大于輸入的實(shí)體，是管理者的任務(wù)。他就像是交響樂團(tuán)的指揮，靠著他的統(tǒng)籌規(guī)劃，單獨(dú)演奏時(shí)嘈雜不堪的各種樂器，變成了一支默契的團(tuán)隊(duì)，合奏出一首首動(dòng)聽的樂章。但指揮家手里有樂譜；他只需要闡釋。管理者既是作曲家，又是指揮家。11
現(xiàn)在，讓我們?cè)賮硐胂雮惣{德·塞爾斯（Leonard R. Sayles）說過的話，他曾對(duì)管理者的工作做過系統(tǒng)化研究。管理者
……就像是一個(gè)交響樂隊(duì)指揮，他要讓各種樂器和諧有序、風(fēng)格統(tǒng)一，步調(diào)一致；與此同時(shí)，樂團(tuán)成員各有不同的麻煩，舞臺(tái)美工非要挪動(dòng)樂譜架，天氣忽冷忽熱，觀眾有意見，樂器出問題，音樂會(huì)的贊助商堅(jiān)持要對(duì)節(jié)目做出不合理的改變。而指揮家要協(xié)調(diào)這一切可能發(fā)生的問題，盡力保證演出的順利進(jìn)行。12
實(shí)際上，每一個(gè)管理者都必須花大量時(shí)間處理令人緊張的意外混亂。沒有哪家組織能一直保持標(biāo)準(zhǔn)化的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提前預(yù)料到所有偶發(fā)情況?；靵y的發(fā)生，并不僅僅是因?yàn)楣芾碚卟环Q職，忽略了有可能釀成危機(jī)的情況；再優(yōu)秀的管理者，也不可能預(yù)料到自身行動(dòng)引發(fā)的一切后果。
9. 第三個(gè)有關(guān)決策的角色是資源分配者。管理者有責(zé)任決定如何分配組織資源。管理者分配的最重要的資源，大概就是自己的時(shí)間了。接觸管理者，也就是接觸他的組織神經(jīng)中樞和決策者這兩重身份。管理者還要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)，也即組織正式關(guān)系的格局，這種格局將決定工作如何分配，如何保持協(xié)調(diào)。
作為資源分配者，在組織的重大決策執(zhí)行之前，管理者要行使批準(zhǔn)權(quán)。唯有保留這個(gè)權(quán)力，他才能確保決策的一致性—所有的決策必須從他的大腦過一遍。放棄這一權(quán)力，會(huì)使決策變得不連貫，戰(zhàn)略走向雜亂無章。
我發(fā)現(xiàn)，我所研究的CEO們都要面對(duì)極為復(fù)雜的抉擇。他們必須考慮這個(gè)決策對(duì)那個(gè)決策有什么影響，對(duì)組織的戰(zhàn)略又有什么樣的影響。他們必須保證該決策能為組織的幕后影響者所接受，確保資源供給線不會(huì)拉得過長(zhǎng)。他們必須理解該提議的成本和收益情況，以及它的可行性如何。他們還必須考慮時(shí)機(jī)問題。在批準(zhǔn)一個(gè)方案時(shí)，所有這一切都必須想到。與此同時(shí)，倉(cāng)促批準(zhǔn)會(huì)導(dǎo)致考慮不周；太快否決會(huì)打擊下屬的積極性（因?yàn)樗赡苡昧藥讉€(gè)月時(shí)間來準(zhǔn)備這套方案）；稍有耽擱又會(huì)喪失時(shí)機(jī)。選好人手，不選提案，似乎是一個(gè)解決之道。也就是說，管理者只批準(zhǔn)自己信得過的人交上來的計(jì)劃。可這種方法，也不是隨時(shí)都能采用的。
10. 最后一個(gè)決策性角色是談判者。對(duì)各級(jí)別管理工作的研究顯示，管理者要把相當(dāng)一部分時(shí)間用來談判：球隊(duì)老板跟不肯讓步的超級(jí)球星談條件；公司總裁率特遣團(tuán)隊(duì)就新的罷工問題展開談判；工頭和工人代表談判，解決工人的不滿。正如塞爾斯所說，談判是老辣管理者的“生存之道”。
談判是管理者工作的分內(nèi)事，甚或是不容推卸的例行公事。談判是管理者工作的重要組成部分，因?yàn)橹挥泄芾碚卟庞袡?quán)“實(shí)時(shí)”分配組織資源，只有他才掌握著談判所需的中樞性信息。
綜合性工作
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