理解組織的想法
如果你認(rèn)為，與其說上述陶藝師的想法跟生產(chǎn)汽車的現(xiàn)實(shí)有什么關(guān)系，倒不如說跟弗洛伊德的潛意識學(xué)說關(guān)系更大，那不妨再來想想。姑且不管大眾公司的預(yù)期戰(zhàn)略是什么，有人知道它的真正意思嗎？我們能單純地認(rèn)為，高層主管辦公室里派發(fā)出的那些正規(guī)策劃或其他聲明就代表了該公司的預(yù)期戰(zhàn)略嗎？難道它們就不可能是些徒勞的空想、自找的借口以及愚弄競爭對手的伎倆嗎？退一步說，即便這些公開表述出來的意圖當(dāng)真存在，組織成員又在多大的程度上認(rèn)同它們呢？我們該怎樣理解集體的思想呢？到底誰才是戰(zhàn)略制定者呢？
利用組織理論家所謂的“歸因法”，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理學(xué)輕而易舉地就解決了這些問題。看看商業(yè)新聞吧，全是那一套。通用汽車采取行動，是因?yàn)樗腃EO制定了戰(zhàn)略。既然實(shí)現(xiàn)了，必然有過意圖，而意圖，自動歸因到了當(dāng)官的身上。
若是在一篇短小的雜志文章上出現(xiàn)這種說法，雖然它思路有誤，但尚可理解—記者們沒有太多時(shí)間去挖掘戰(zhàn)略的來源，再說通用汽車又是一家錯(cuò)綜復(fù)雜的大型組織?？稍傧胂肽切┍贿@套假設(shè)給掃了個(gè)一干二凈的復(fù)雜與混亂狀況吧：所有的會議和爭辯，所有的相關(guān)人等，所有的死胡同，所有正在展開或未能展開的設(shè)想，只要用了歸因法，立刻消失！不妨讓我們圍繞這一假說建立一套制定戰(zhàn)略的正規(guī)系統(tǒng)。你不覺得奇怪嗎—這種正規(guī)的戰(zhàn)略策劃往往導(dǎo)致徹頭徹尾的失??？
要解開部分疑團(tuán)，并擺脫我們堆在戰(zhàn)略制定過程中的人為復(fù)雜因素，我們需要回過頭來看看一些基本的概念，其中最基本的莫過于思維與行動的緊密聯(lián)系。這是手藝的關(guān)鍵，也是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
戰(zhàn)略不一定全都來自事前的深思熟慮—也可能是在實(shí)踐中逐步形成的
幾乎所有對戰(zhàn)略制定的書面闡述，都把它形容成一種深思熟慮、有意為之的過程。我們先思考，再行動；我們先闡明，再執(zhí)行。這個(gè)過程看起來合情合理極了。為什么竟然會有人對此提出質(zhì)疑呢？
我們的陶藝師在工作室里，轉(zhuǎn)動黏土，想把它塑成一件圓形陶器。在旋轉(zhuǎn)造型的過程中，黏土變成了棍狀，中心出現(xiàn)了一個(gè)圓。何不做一個(gè)長頸花瓶呢？不同的想法逐一出現(xiàn)，最終形成了新的模式。行動激發(fā)思維：戰(zhàn)略得以形成。
銷售員去拜訪客戶。產(chǎn)品有些地方不太合適，于是他們一起做了些修改。銷售員回到公司，把改進(jìn)付諸實(shí)施；如此來回兩三次，產(chǎn)品終于對路了。新的產(chǎn)品出現(xiàn)，最終打開了一個(gè)全新的市場。公司由此也改變了戰(zhàn)略方向。
實(shí)際上，大多數(shù)銷售員都不如我們的陶藝師和這位銷售員幸運(yùn)。在只有一個(gè)人的組織里，戰(zhàn)略的執(zhí)行者同時(shí)也就是戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，因此，創(chuàng)新能夠輕松便捷地與戰(zhàn)略融為一體。而在一家大型組織當(dāng)中，創(chuàng)新者和制定戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者之間可能隔著十幾個(gè)層級，此外，他還必須把自己的想法推銷給從事同一工作的數(shù)十名同僚。
當(dāng)然，一些銷售人員可以自行其是，改進(jìn)產(chǎn)品以滿足客戶需要，并說服工廠生產(chǎn)它們。他們有效執(zhí)行自己的戰(zhàn)略，其他人可能并沒有注意到，也可能毫不關(guān)心?？稍谟行┣闆r下，比方說幾年以后，公司的主流戰(zhàn)略宣告失敗，領(lǐng)導(dǎo)者著手尋找新的方向，到了那時(shí)，他們的創(chuàng)新就能浮出水面了。銷售員自己的戰(zhàn)略得以貫徹到體制當(dāng)中，進(jìn)而成為組織的戰(zhàn)略。
這個(gè)故事太過牽強(qiáng)嗎？一點(diǎn)也不，我們都聽說過類似的故事。但人往往只能看見自己相信的東西，也就是說，如果我們相信戰(zhàn)略是策劃出來的，那我們就不太可能看出這類故事的真意所在。
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