戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)
但我們堅(jiān)持這一定義，全為了一個(gè)理由—學(xué)習(xí)。完全在事前準(zhǔn)備的戰(zhàn)略，一旦確定下來(lái)，就摒絕了學(xué)習(xí)、修正的可能性；自然形成的戰(zhàn)略卻鼓勵(lì)不斷學(xué)習(xí)和修正。人們逐一采取行動(dòng)，并逐一給予響應(yīng)，通過(guò)這樣的方式，最終形成模式。
陶藝師想做個(gè)獨(dú)立式的雕塑。一開始不成功，于是她這里修修，那里改改，結(jié)果稍微好了點(diǎn)，但還是不大對(duì)頭。她重新做了一個(gè)，又做了一個(gè)，再做了一個(gè)。終于，過(guò)了幾天、幾個(gè)月甚至幾年，她得到了自己想要的成品。她形成了一套新的戰(zhàn)略。
當(dāng)然，在實(shí)踐中，所有制定戰(zhàn)略的過(guò)程，都包含兩個(gè)方面，既需要事先深思熟慮，也需要在摸索中逐步形成。只靠事前規(guī)劃而做出的戰(zhàn)略，妨礙了學(xué)習(xí)和修正；只靠自然形成的戰(zhàn)略，則會(huì)阻礙有意識(shí)的控制。走極端的話，哪種方法都不行。學(xué)習(xí)必須與控制結(jié)合起來(lái)。因此，麥吉爾研究小組把自然發(fā)生的行為和蓄意行為都劃歸為“戰(zhàn)略”。
同樣，沒(méi)有什么絕對(duì)事前安排好的戰(zhàn)略，也沒(méi)有什么絕對(duì)是自然形成的戰(zhàn)略。沒(méi)有哪家組織能對(duì)局勢(shì)了如指掌，提前料中一切，不需要中途學(xué)習(xí)—哪怕是古希臘將領(lǐng)統(tǒng)帥的軍隊(duì)。也沒(méi)有哪家組織能靈活自如地完全跟著感覺走，放棄所有的理性控制—哪怕是一個(gè)陶藝師。陶藝不僅需要隨時(shí)對(duì)原材料做出反應(yīng)，也需要事前的控制。故此，我們可以這樣來(lái)看：真實(shí)世界里的各種戰(zhàn)略構(gòu)成了一條線段，預(yù)先規(guī)劃式戰(zhàn)略和自然形成式戰(zhàn)略為該線段的兩個(gè)端點(diǎn)。一部分戰(zhàn)略靠近這兩個(gè)端點(diǎn)，但更多戰(zhàn)略分布在線段當(dāng)中。
有效戰(zhàn)略以各種奇怪的方式形成
有效戰(zhàn)略可能會(huì)出現(xiàn)在最奇怪的地方，通過(guò)最出人意料的方式建立起來(lái)。制定戰(zhàn)略沒(méi)有什么“最佳方式”。
曾有這樣的時(shí)候：陶藝師本來(lái)想塑一只貓，可還沒(méi)做完，它就在陶車上塌掉了，但陶藝師看出這塌陷的形狀像是一頭牛；也有時(shí)，陶土不小心粘到滾柱上，形成了一個(gè)圓柱體；還有一次，陶藝師臨時(shí)在法國(guó)的一家工作室工作，因?yàn)轲ね敛蛔?，燒窯的空間有限，結(jié)果竟促使她轉(zhuǎn)向圓形雕塑的風(fēng)格。如此一來(lái)，過(guò)失變成了機(jī)遇，局限性激發(fā)了創(chuàng)造力。同樣，因?yàn)樘煨韵矚g實(shí)驗(yàn)，甚或僅僅因?yàn)槟仧┝死弦惶?，都能?dǎo)致戰(zhàn)略的改變。
組織在塑造戰(zhàn)略時(shí)，也有著類似的經(jīng)歷。還記得加拿大國(guó)家電影局因?yàn)榕既慌牧艘徊抗适缕纬晒适缕瑧?zhàn)略的例子嗎？要不我們?cè)賮?lái)看看它拍實(shí)驗(yàn)電影的例子，這些電影在動(dòng)畫和聲效方面獨(dú)出心裁。20年來(lái)，NFB一直堅(jiān)持小規(guī)模拍攝這類電影。實(shí)際上，除了一部之外，其余的實(shí)驗(yàn)電影全都是由該組織最著名的制片人諾曼·麥克拉倫（Norman McLaren）制作的。麥克拉倫拍攝實(shí)驗(yàn)電影的個(gè)人戰(zhàn)略，從他本人的角度來(lái)說(shuō)可能是有意識(shí)的（他是一開始就打算拍成系列片，還是一次只考慮一部電影？），但對(duì)組織來(lái)說(shuō)卻并非如此。20年之后，其他人在麥克拉倫的領(lǐng)導(dǎo)下，拍攝了更多實(shí)驗(yàn)電影，他的個(gè)人戰(zhàn)略也變得更為組織化了。
再舉一個(gè)反面的例子。1952年，電視開始進(jìn)入加拿大市場(chǎng)，NFB形成了一套多數(shù)人同意的戰(zhàn)略（consensus strategy）。最開始，高級(jí)管理層不喜歡為這種新興媒體拍攝影片，但等爭(zhēng)論升級(jí)時(shí)，一位制片人悄悄走了，并為電視臺(tái)制作了一套系列片。有了這樣的先例，他的同事們也一個(gè)接一個(gè)地溜了號(hào)，短短幾個(gè)月之內(nèi)，NFB（及其管理層）就發(fā)現(xiàn)，他們以前所未有的熱情采納了一套全新的戰(zhàn)略，并且，在未來(lái)數(shù)年內(nèi)都延續(xù)了此一戰(zhàn)略。由于制片人對(duì)想要拍攝什么樣的電影做出了許多自行其是的決定，自然而然地形成了這套多數(shù)人同意的戰(zhàn)略。我們能說(shuō)這套戰(zhàn)略是事先規(guī)劃出來(lái)的嗎？對(duì)制片人們來(lái)說(shuō)或許如此，對(duì)高級(jí)管理層來(lái)說(shuō)卻顯然不是。至于對(duì)組織來(lái)說(shuō)是什么呢？這完全取決于你的看法，取決于你如何理解組織的想法。
FB似乎是個(gè)比較極端的例子，它強(qiáng)調(diào)可見的行為。實(shí)際上，在所有組織中，都存在這種無(wú)聲的行為。對(duì)這一點(diǎn)存有疑慮的人，不妨去讀讀理查德·帕斯卡（Richard Pascale）的著作，他詳細(xì)地描述了剛進(jìn)入美國(guó)汽車市場(chǎng)的本田如何在無(wú)意中實(shí)現(xiàn)巨大成功的經(jīng)歷。事后看來(lái)，本田的戰(zhàn)略似乎相當(dāng)英明，但實(shí)際上，在最終找出恰當(dāng)?shù)男问酱蛉胧袌?chǎng)之前，本田的管理方幾乎把你想得到的所有錯(cuò)誤都犯了一遍。歸根結(jié)底，常駐美國(guó)市場(chǎng)、開著自己產(chǎn)品（從而在不經(jīng)意間得到了市場(chǎng)反饋）的本田管理者們，只做對(duì)了一件事：他們通過(guò)第一手材料來(lái)學(xué)習(xí)。
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