1
制定戰(zhàn)略的草根方式
這些戰(zhàn)略從整體或部分上反映出了一種我們所謂的戰(zhàn)略管理的草根方式。戰(zhàn)略就像花園里長的野草，在各種地方扎下根來。只要人們掌握到學(xué)習(xí)能力（因?yàn)橛H身接觸環(huán)境而產(chǎn)生），以及與學(xué)習(xí)能力相配合的資源，總能發(fā)現(xiàn)合適的戰(zhàn)略。當(dāng)這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為集體性質(zhì)，也就是說，當(dāng)它們發(fā)展到有能力影響組織行為的時候，就變成了組織戰(zhàn)略。
當(dāng)然，這么說顯得比較夸張，但和戰(zhàn)略管理的傳統(tǒng)觀點(diǎn)（不妨將之稱為“溫室觀點(diǎn)”）比起來，并不見得更為偏激。兩者都不對。實(shí)際情況介于兩者之間。在研究中，我們發(fā)現(xiàn)，一些最有效的戰(zhàn)略，依靠靈活性和組織學(xué)習(xí)（organizational learning），把規(guī)劃與控制結(jié)合到一起。
首先，來看看我們所謂的傘式戰(zhàn)略（umbrella strategy）。高級管理層制定了主要的指導(dǎo)方針（比如說，只生產(chǎn)采用前沿技術(shù)的高利潤產(chǎn)品，或采用焊接和涂層技術(shù)的產(chǎn)品），至于細(xì)節(jié)問題（比如到底生產(chǎn)什么東西）則留給組織中的低級員工加以完善。這一戰(zhàn)略不僅是預(yù)先規(guī)劃的（指導(dǎo)方向），也是逐步形成的（細(xì)節(jié)），此外，它還有意識地促使執(zhí)行過程便于戰(zhàn)略的完善。20世紀(jì)60年代初，研制360系列計算機(jī)時，IBM公司就采用了傘式戰(zhàn)略。當(dāng)時，該公司的高級管理層為整個組織研發(fā)設(shè)計家用計算機(jī)，制定了一套相當(dāng)寬泛的標(biāo)準(zhǔn)。2
有意識地逐步形成，亦是我們所稱的過程式戰(zhàn)略（process strategy）。管理層控制戰(zhàn)略形成的過程（關(guān)心結(jié)構(gòu)的設(shè)計、員工的安排、程序的開發(fā)，等等），而把具體內(nèi)容留給其他人完成。
在強(qiáng)調(diào)專業(yè)技術(shù)和創(chuàng)新能力的組織（比如3M、惠普、加拿大國家電影局）里，過程式戰(zhàn)略和傘式戰(zhàn)略都很流行。唯有執(zhí)行者得以成為戰(zhàn)略設(shè)計者（因?yàn)橹挥袑蛹壗M織中的低級員工才能接觸到實(shí)際情況，并具備必需的專業(yè)技術(shù)知識），這類組織才能有效率地運(yùn)作起來。從某種意義上來說，這一類組織的員工都是手藝人，他們必須成為戰(zhàn)略制定者。
戰(zhàn)略調(diào)整是極為短暫的劇烈變革
商業(yè)文化中的傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認(rèn)為，變革是持續(xù)的，組織應(yīng)當(dāng)不斷變化以適應(yīng)形勢。但這一觀點(diǎn)有點(diǎn)諷刺，因?yàn)閼?zhàn)略概念強(qiáng)調(diào)的是穩(wěn)定性，而不是變化性。這套文化同時又說，組織制定戰(zhàn)略，是為了確定方向，安排行動路線，讓其成員圍繞共同的既定方針進(jìn)行合作。不管按照哪種定義來解釋，戰(zhàn)略都意在為組織提供穩(wěn)定性，規(guī)劃觀尤其如此。缺乏穩(wěn)定性意味著沒有戰(zhàn)略（沒有對未來的方向，沒有來自過往的模式）。實(shí)際上，確定一套戰(zhàn)略，尤其是清楚地確定一套戰(zhàn)略（傳統(tǒng)觀點(diǎn)對管理者們就提出了這樣的要求），根本與戰(zhàn)略的變革背道而馳！
那么，傳統(tǒng)觀點(diǎn)站不住腳的地方，在于在什么時候以何種形式促成變革。制定戰(zhàn)略的一個根本性困境，是讓穩(wěn)定與變革結(jié)合起來—一只手關(guān)注成果，維持運(yùn)作效率；另一只手根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境，不斷對現(xiàn)狀做出調(diào)整。
量子式劇變
我們和其他同事進(jìn)行的研究都表明，組織是通過先抓一只手，再抓另一只手的方式，解決這兩股互相矛盾的力量的。在組織中，我們常能觀察到所謂的穩(wěn)定期和變化期；進(jìn)行重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的時候少之又少。
我們對總部設(shè)在蒙特利爾的大型連鎖超市斯坦伯格（Steinberg Inc.）做了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)，從它創(chuàng)立到20世紀(jì)70年代中期的60年時間里，它只做了兩次重大轉(zhuǎn)向：一次是在1933年轉(zhuǎn)為自助式銷售；另一次是在1953年引入購物中心和公共融資的做法。在大眾汽車公司，我們發(fā)現(xiàn)它在20世紀(jì)40年代末到70年代之間只進(jìn)行過一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，即從傳統(tǒng)的甲殼蟲汽車轉(zhuǎn)為前文提到的奧迪類車型。在加拿大航空公司，我們發(fā)現(xiàn)它創(chuàng)立40年里從沒進(jìn)行過任何戰(zhàn)略調(diào)整，一直保持著原有的定位。
我在麥吉爾大學(xué)的同事丹尼·米勒和彼得·弗里森（Peter Friesen）對大量公司進(jìn)行了研究，他們發(fā)現(xiàn)這一模式在公司（尤其是業(yè)績斐然的公司）中相當(dāng)普遍，于是他們以該模式為中心創(chuàng)立了一套理論，并稱之為戰(zhàn)略變革量子論。3 其基本觀點(diǎn)是，在不同的時期，組織會采取兩套截然不同的行為模式。
大多數(shù)時候，組織會沿著某個特定的戰(zhàn)略方向前進(jìn)。變化固然時?？梢?，但大多與該戰(zhàn)略方向相符（比如說，完善一套特定零售方案），而且相似的活動較多，當(dāng)然，很可能是越做越好。大多數(shù)組織喜歡這種穩(wěn)定期，因?yàn)樗鼈儷@得成功，并不是因?yàn)椴粩喔淖儜?zhàn)略，而是因?yàn)橥诰虺隽爽F(xiàn)有戰(zhàn)略。和手藝人一樣，組織也會運(yùn)用自己在既定道路上的獨(dú)特能力，追求不斷的改善。
然而，在這個過程中，世界不斷改變，有時緩慢，偶爾劇烈。因此，組織的戰(zhàn)略方向會逐漸或突然變得與外界環(huán)境不相適應(yīng)。這種時候，必然會出現(xiàn)米勒和弗里森所謂的戰(zhàn)略革命。一陣短暫的革命性騷亂會突然跳出來，打斷組織長期的進(jìn)化演變，迅速改變它的不少既定模式。實(shí)際上，它是想快速跳進(jìn)一個新的穩(wěn)定期，形成一套新的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和文化，為組織重新擺好新的陣勢。
那么，那些自然形成的、像野草般圍繞組織生長的戰(zhàn)略又怎么樣了呢？量子論認(rèn)為，真正新穎的戰(zhàn)略一般會藏身于組織的某個角落，耐心地等到戰(zhàn)略革命爆發(fā)的那一天。這時，組織不必從零開始建立一套新戰(zhàn)略，也不必從競爭者那里引入可以通用的戰(zhàn)略，而是從它自己逐步形成的模式中尋找新方向。隨著原有戰(zhàn)略的瓦解，新戰(zhàn)略的種子四處播撒。
這套變革量子論似乎尤其適用于分析大規(guī)模生產(chǎn)的大型組織，因?yàn)樗鼈兿喈?dāng)依賴標(biāo)準(zhǔn)化程序，故此對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的抗拒情緒十分強(qiáng)烈。于是，我們很容易就能觀察出這樣的現(xiàn)象：革命性變革帶來的短暫混亂期，打破了長時間的穩(wěn)定期。
大眾就是一個很好的例子。因?yàn)閷讱はx車型的長期偏愛，再加上一整套與此相應(yīng)的完整戰(zhàn)略，公司忽略了市場環(huán)境在20世紀(jì)50年代至60年代發(fā)生的根本性變化。大規(guī)模生產(chǎn)類組織的官僚作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)者（也就是對大眾公司戰(zhàn)略定位負(fù)有最大責(zé)任的人）的心理定式結(jié)合到了一起。最終降臨的變革異常激烈：公司開發(fā)了一大堆車型，摸索著前進(jìn)道路，后來把目標(biāo)定在了新任領(lǐng)導(dǎo)支持的新車型上。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向是不折不扣的企業(yè)文化革命。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號