了解企業(yè)。山姆·斯坦伯格是個(gè)典型的企業(yè)家，他親自經(jīng)手公司的一切瑣事，每到星期六上午就去視察店鋪。在討論他公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，他告訴我們：
沒(méi)人像我們這么了解雜貨業(yè)。你什么都得知道。我了解商品，我了解成本，我了解銷(xiāo)售，我了解客戶。每一件事我都知道，我還把這些知識(shí)傳授他人；我堅(jiān)持不懈地培訓(xùn)員工。這就是我們的優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕不上我們。
請(qǐng)注意他提到的知識(shí)：不是學(xué)術(shù)知識(shí)，不是分析報(bào)告，不是概要事實(shí)和數(shù)據(jù)（盡管這些肯定有用），而是個(gè)人的知識(shí)、個(gè)人的理解，類(lèi)似陶藝師對(duì)黏土的靈感。誰(shuí)都可以掌握到事實(shí)，可這類(lèi)知識(shí)卻不是人人都能有的。智慧這個(gè)詞道盡其中奧妙。但在我們?yōu)樽约涸O(shè)計(jì)的官僚制度（正是這種制度，讓領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)離運(yùn)作細(xì)節(jié)）下，智慧漸行漸遠(yuǎn)。在我看來(lái)，自認(rèn)為能靠正式規(guī)劃創(chuàng)造戰(zhàn)略的管理者，往往對(duì)公司缺乏個(gè)人了解，或是缺乏對(duì)其加以改進(jìn)的創(chuàng)造力。
陶藝師必須訓(xùn)練自己的觀察力，捕捉他人錯(cuò)過(guò)的東西。這個(gè)道理同樣適用于戰(zhàn)略管理者。只有那些眼光足夠敏銳的人，才最能在問(wèn)題顯現(xiàn)時(shí)發(fā)覺(jué)它們，利用它們。
管理模式。不管身處曼哈頓的豪華經(jīng)理辦公室，還是蒙特利爾的陶藝工作室，有能力覺(jué)察逐漸形成的模式，并使之最終完善，都是管理戰(zhàn)略的關(guān)鍵之一。管理者的工作不僅僅是預(yù)見(jiàn)特定戰(zhàn)略，還包括辨識(shí)組織各處出現(xiàn)的戰(zhàn)略，并在合適的時(shí)候介入其中。
花園里長(zhǎng)出的野草需要修剪拔除，一些自然形成的戰(zhàn)略也可能需要立刻連根鏟除。但管理又不能過(guò)于迅速地扼殺意外情況，因?yàn)槲磥?lái)的愿景或許就是從今天的反常當(dāng)中萌芽的。（就好像美國(guó)最聲名狼藉的雜草蒲公英，到了歐洲，就成了人們最喜歡的色拉原料！）故此，一些模式有必要先做觀察，等其后果更為明顯時(shí)再加以處理。有用的模式可以加以扶植，并納入正規(guī)戰(zhàn)略當(dāng)中，哪怕這需要改變戰(zhàn)略之傘的方向，為它們遮陰擋雨。
那么，要對(duì)此種情況進(jìn)行管理，就需要?jiǎng)?chuàng)造出一種氛圍，允許各種各樣的戰(zhàn)略自由生長(zhǎng)。在較為復(fù)雜的組織中，這或許意味著建立靈活的架構(gòu)，聘用創(chuàng)新能力強(qiáng)的員工，制定覆蓋范圍更廣的傘式戰(zhàn)略，觀察已經(jīng)出現(xiàn)的模式。
協(xié)調(diào)變化與連續(xù)性。最后，正在考慮進(jìn)行重大改革的管理者，務(wù)必牢記變革量子論。正如圣經(jīng)傳道書(shū)中所說(shuō)，“播種有時(shí)，收獲有時(shí)?！币恍┬碌哪Ｊ奖仨氁话l(fā)，等組織做好戰(zhàn)略革命（至少是經(jīng)歷分散期）的準(zhǔn)備之后，再提上日程。管理者沉醉于穩(wěn)定，或著迷于變革，最終都會(huì)對(duì)組織造成傷害。管理者是確認(rèn)模式的人，必須有能力感知何時(shí)收獲既定戰(zhàn)略的成果，何時(shí)讓新品種取代舊品種。
盡管戰(zhàn)略往往是一個(gè)與未來(lái)相關(guān)的詞匯，但它與過(guò)去的聯(lián)系同樣重要。哲學(xué)家Kierkegaard曾說(shuō)過(guò)，日子得向前奔，但回首才知?dú)v史。管理者或許必須制定未來(lái)的戰(zhàn)略，但他們必須通過(guò)過(guò)去來(lái)理解它。
和站在陶車(chē)前的陶藝師一樣，如果組織希望管理未來(lái)，就必須理解過(guò)去。只有逐步理解自身行為模式，組織才能了解自己的能力和潛力。故此，塑造戰(zhàn)略，就如同駕馭手藝，要求自然而然地融合未來(lái)、當(dāng)前和過(guò)去。
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