引人深思的實例
艾倫·惠蘭是英國電信公司（BT）全球計算機和電子事業(yè)部的銷售經(jīng)理，所以你可能以為他總是與客戶打交道，或至少只需與手下人一道工作，幫助他們向客戶推銷產(chǎn)品。這一天，艾倫在賣東西，這沒錯；不過，他是在向公司內(nèi)部的一位高管推銷自己的項目，后者不愿批準他最大的一筆買賣。艾倫在執(zhí)行管理的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)或控制工作嗎？
高管們目光長遠，注重“大局”，而級別較低的管理者則應(yīng)付眼前較為具體的事情。那么，為何又會出現(xiàn)以下這一幕：遠在加拿大班夫國家公園（Banff National Park）前郡管理員戈德·歐文，對滑雪場停車場的擴建工程所造成的環(huán)境后果憂心忡忡，而在渥太華，全國加拿大皇家騎警警長諾曼·英克斯特卻在認真收看前一天晚上的電視新聞片段，以免在當(dāng)天的議會提出令其部長尷尬的問題。
還有，為何巴黎一家高新技術(shù)公司“谷瑞”公司的理事長雅克·本茨列席旁聽一個關(guān)于客戶項目的會議？他畢竟是高級管理人員。難道他不應(yīng)該回自己的辦公室去制定“大政方針”嗎？而國際綠色和平組織（Greenpeace International）的執(zhí)行總監(jiān)保羅·戈爾丁卻在絞盡腦汁,制定著“大政方針”。到底誰做得對呢？
法碧恩·拉沃伊是蒙特利爾一家醫(yī)院西北4病區(qū)術(shù)前及術(shù)后外科病房的護士長，她從早上7∶20到晚上6∶45分秒不停地工作，看她忙碌都會使人精疲力竭。她一度在短短數(shù)分鐘內(nèi)做了如下的工作：與外科醫(yī)生討論包扎傷口的敷料；完成一位病員的醫(yī)院就診卡填寫；重新安排她自己的值班表；同時與服務(wù)臺的某個人談話，并且為一位發(fā)燒的病人做檢查；招呼其他護士安排床位；一邊和同事討論某種藥物治療，還不時地與病人家屬聊上幾句。管理工作都如此緊張忙碌嗎？
指揮精湛完美，才能使整個樂隊演奏出美妙的音樂。我們把樂隊指揮比作經(jīng)理，那么實際情況是怎樣的呢？我們不妨看看。維尼佩格交響樂團（Winnipeg Symphony Orchestra）的布拉姆韋爾·托維走下指揮臺，這樣談?wù)摰溃骸爸笓]難在排練"，而不是演出。這不是最要緊的，關(guān)鍵是那這種“一切盡在掌握中”的感覺？他說：“作為指揮家，你得服從作曲家。”那么，樂隊的“指揮”指揮樂隊的時候是在執(zhí)行那著名的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？對于這個問題，他的回答是：“我們從不談?wù)摗@層關(guān)系’。”看來，那個比方也不過爾爾。
29天的管理
我還可以繼續(xù)。上述實例只不過是管理冰山的一角。我與上述各位及其他共29位管理者分別度過了一天，對他們進行觀察、采訪，查看他們一周或一個月的工作日志，以便解讀所發(fā)生的事情。本書的基本素材即來源于此項研究所得到的實證資料。
如表1-1所示，這些管理者來自商業(yè)、政府、公共衛(wèi)生服務(wù)和社會事業(yè)部門（非政府組織和非營利組織等）④中的各類組織，如銀行、警務(wù)、電影制片、飛機制造、零售、電信。這些組織有大有小，雇員從18～80萬人不等。這29位管理者遍布傳統(tǒng)層級制中所謂的高層、中層和基層各個層級。他們有的在大城市的市中心工作，如倫敦、巴黎、阿姆斯特丹和蒙特利爾；有的則在較為偏遠的地區(qū)工作，如坦桑尼亞的加拉（N'gara）、加拿大新斯科舍?。∟ova Scotia）的新米納斯（New Minas）、加拿大西部的班夫國家公園。我對其中一些人進行單日觀察，而對另一些人則采用多日觀察方式（比如，對于加拿大公園的3位管理者，我便讓他們連續(xù)3天，相互匯報工作）。
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