卡爾森在早期的研究中總結(jié)道，如果管理者更好地利用秘書，更多地把工作委派出去，他們便能擺脫這種干擾不斷的狀況。但他想到了一個(gè)重要的問題：對于管理者來說，短暫、多樣化和支離破碎的工作模式是強(qiáng)加在他們身上的，還是他們自己選擇的？我的回答是，既是強(qiáng)加的，也是自己選擇的。
我早先研究的5位高管似乎都被秘書保護(hù)得很好，而且我們完全有理由相信他們也會將委派工作做得很好。事實(shí)上，有證據(jù)表明，管理者有時(shí)寧愿被人打擾，是他們自己不想要空閑時(shí)間。比如，有很多會議和電話都是管理者自己（而不是對方）終止的，他們還經(jīng)常放下平靜的案頭工作去打電話或招來下屬。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在能俯視整個(gè)大廳的地方，還經(jīng)常敞開辦公室的大門，于是下屬便絡(luò)繹不絕地進(jìn)來找他。16
管理者為何如此青睞工作中的各種干擾？從某種程度上講，他們這么做的目的在于鼓勵(lì)信息的順暢交流。而且，他們對工作的多樣化似乎已經(jīng)習(xí)以為常，一旦沒人打擾，反而容易滋生厭倦情緒。
但更為重要的是，管理者似乎適應(yīng)了自己工作的負(fù)荷量，他們對自己時(shí)間的機(jī)會成本有著正確的評價(jià)，能夠明確事情的輕重緩急。他們時(shí)刻意識到自己當(dāng)下的職責(zé)所在—— 務(wù)必及時(shí)回復(fù)郵件、接見訪客、出席會議。倫納德·塞爾斯在他對美國中層管理者所做的研究中指出，管理就像是“‘管家’……家里的水龍頭總在漏水，灰塵總也擦拭不完”。
換言之，管理者不論在做什么，都會飽受以下問題的困擾：什么是自己應(yīng)該做的，什么又是自己必須做的。就像英國某足球聯(lián)盟的負(fù)責(zé)人在歐洲大陸不斷發(fā)生球迷暴亂之后所做的評論：“干這個(gè)活兒，成天都提心吊膽的！”管理者的實(shí)際工作養(yǎng)成了他們獨(dú)有的個(gè)性特征：超負(fù)荷工作，做事不連貫，避免浪費(fèi)時(shí)間，只參加有實(shí)際價(jià)值的活動，堅(jiān)決不讓自己在任何一件事情上牽扯過多。行事膚淺是管理工作的一個(gè)職業(yè)隱患，當(dāng)然，這是與大多數(shù)管理者涉足管理工作之前的專業(yè)性工作相比而言的。管理者要想有所作為，就必須在膚淺中臻于精通。
常言道，專家是豐其所知精于點(diǎn)以致極，管理者則是滿其所識泛于面以致然。我們將在第5章中再次討論“膚淺綜合癥”以及其他與管理工作特征相關(guān)的其他難題。
行動型 管理者熱衷行動，他們推動和改變各種具體、即時(shí)、錯(cuò)綜復(fù)雜的活動。不要指望管理者在工作中花很多時(shí)間討論抽象問題，他們大多注重處理具體問題；也不要指望管理工作中會有很多宏觀規(guī)劃，而要對具體問題進(jìn)行實(shí)際深入的探究。即便在制訂日程表時(shí)也不例外，“永遠(yuǎn)別指望一位忙碌的高官會答應(yīng)你‘下周’甚至‘下周五’做什么事。這種模糊的請求根本沒機(jī)會進(jìn)入他的日程表。絕對不能這樣預(yù)約。你必須給出一個(gè)具體的時(shí)間，比如，周五下午4點(diǎn)一刻，這樣他才會記下來，到時(shí)去做”。
我在之前的研究中發(fā)現(xiàn)，郵件處理被視做一種負(fù)擔(dān)。原因何在？因?yàn)樗鼈兒苌倏梢愿吨T實(shí)施。而且，那時(shí)的郵件往來速度也很慢。電子郵件確實(shí)改變了這一切，現(xiàn)在連郵件都已變得切實(shí)可行。但是，正如我們在本章最后一部分所討論的，這一現(xiàn)象或許也有蒙蔽人的地方。
管理者喜歡最新信息，常視之為當(dāng)務(wù)之急。為了獲得最新信息，他們寧可打斷會議、重新安排日程甚至興師動眾、大費(fèi)周章也在所不惜。當(dāng)然，最新信息可能不如那些經(jīng)過沉淀、分析與對比的信息來得可靠。但是，管理者為求與時(shí)俱進(jìn)，常常心甘情愿地付出代價(jià)。
如果管理者如此注重行動，他們又如何規(guī)劃呢？斯奈德與格盧克對我1973年那書本中“管理者不制定計(jì)劃”的觀點(diǎn)提出質(zhì)疑。他們在研究中指出，管理者總會事先考慮，并且有意識地把各項(xiàng)活動聯(lián)系起來。他們的確如此。管理者都制訂計(jì)劃，我們大家也都制訂計(jì)劃，但這并不會使管理者變成屢屢現(xiàn)身于經(jīng)典管理作品中的“井井有條的規(guī)劃者”：那種閉門冥思的人。倫納德·塞爾斯的一段話可以印證這一觀點(diǎn)：
我們……不提倡把規(guī)劃和決策看成與眾不同的特殊管理活動。這兩個(gè)活動是管理工作中必不可少的，與各種相互作用的基本管理活動密不可分。要把規(guī)劃和決策與管理活動分開是不切實(shí)際的空想，也是完全錯(cuò)誤的。一個(gè)很好的例證是迪恩·艾奇遜（Dean Acheson）對時(shí)任美國國務(wù)卿杜勒斯（Dulles）的描述。艾奇遜認(rèn)為杜勒斯對于自己工作的想法太天真：“杜勒斯說他不會重蹈我的覆轍，他要讓自己擺脫他所謂的‘人事和行政問題’的糾纏，以便有更多的時(shí)間去思考……我倒要看看這怎么行得通……”迪安·艾奇遜隨后又在文章中評論道：“用愛默生的‘思考的人’來定義管理者，認(rèn)為管理者是由羅丁內(nèi)閣（Cabinet of Rodin）的一群泰斗們組成。這種觀點(diǎn)反而是對思考的遺忘……在我看來極不正常。思考肯定不會如此困難重重、難以期盼和煞有介事?！?/p>
因此，從某種意義上說，真正的組織規(guī)劃是管理者在進(jìn)行日?；顒拥耐瑫r(shí)暗中思考出來的，而不是隱居山林冥思苦想，或者填寫一大堆表格就能得出的。也就是說，規(guī)劃多半是管理者腦中的意向—— 你也可以說，是一張隨機(jī)的日程表。當(dāng)然，這又帶來一個(gè)關(guān)鍵問題：管理者怎樣做到戰(zhàn)略性思考，用一種長遠(yuǎn)的眼光看清“大局”？在第5章中，我也將把這一點(diǎn)作為管理難題進(jìn)一步討論。
綜上所述，由于管理者自身的工作性質(zhì)，他們似乎采取了特殊的活動模式。管理者是對刺激進(jìn)行及時(shí)響應(yīng)的人，他們習(xí)慣于自身的工作，愿意在事發(fā)后即刻采取應(yīng)對行動。與經(jīng)典管理學(xué)著作的描述相左，管理環(huán)境的壓力并沒有造就深思熟慮的規(guī)劃者，而是培養(yǎng)了有適應(yīng)能力的信息操縱者，他們更喜歡生動具體的情境。
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