“有人說，團(tuán)隊(duì)中沒有‘我’，那是不可想象的事情。足球場上一個責(zé)任心十足的隊(duì)長，才能穩(wěn)得住才華四溢的球星。菲爾·杰克遜率領(lǐng)芝加哥公牛隊(duì)6次捧回NBA總冠軍，辦法只有一個，教練的核心地位不能動搖，邁克爾·喬丹的球隊(duì)領(lǐng)袖地位不能動搖。越是明星團(tuán)隊(duì)越需要這樣有領(lǐng)袖氣質(zhì)的核心，越是需要能把明星們的個人才華發(fā)揮到淋漓盡致的領(lǐng)導(dǎo)者。我們很清楚，多數(shù)人是會恃才自傲的，但團(tuán)隊(duì)又要求分工協(xié)作，配合為重。這時，問題就出來了，明星團(tuán)隊(duì)的成員各具個性，彼此以我為重，常生出摩擦來，因此我們需要類似于菲爾·杰克遜這樣的杰出領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)習(xí)他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，做到既能保持團(tuán)隊(duì)成員的個性，又能團(tuán)結(jié)他們獲得成功。兩全其美并不容易，團(tuán)隊(duì)中沒有‘我’，攜手合作也是空談，倘若抹煞團(tuán)隊(duì)成員的個性，他們就會痛苦不堪，水平也難于發(fā)揮。要避免這種情況的發(fā)生，就需要有原則的‘和稀泥’，平衡利益，激發(fā)大家往一處使力?！?/p>
“領(lǐng)導(dǎo)是即興發(fā)揮的藝術(shù)。游戲及其基本規(guī)則在變、競爭也在變。因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要變，需要一再地自我更新。領(lǐng)導(dǎo)者要樂于適應(yīng)，樂于改變，樂于忘記過去，樂于寬恕，并且樂于為自己、為手下的團(tuán)隊(duì)和為始終在轉(zhuǎn)變投資組合的合作伙伴構(gòu)造新的角色和新的關(guān)系。人一過60，或許領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)還在，但對于游戲規(guī)則的適應(yīng)，萬事朝前看的決心，都會大大退步，老會想過去的事情，很容易停步不前。有時候還會考慮到在位置上的時間不多了，就又采取冒進(jìn)的發(fā)展路線，這就違背了公司健康發(fā)展的原則，也給個人的職業(yè)生涯抹上了污點(diǎn)，所以我希望你能夠掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，接好我的班，在我還沒有犯下嚴(yán)重錯誤的時候，讓我開開心心地離開，放放心心地將企業(yè)交給你?！?/p>
“我自覺在這一點(diǎn)上，應(yīng)該有自知之明的，活了一大把年紀(jì)，看過無數(shù)的家族企業(yè)面臨危局，有一些甚至徹底消亡，原因無二，都是交接棒不及時，耽誤了繼承人才能的提升。有一些企業(yè)選出了合適的繼承人，卻又畏首畏尾，不給他們發(fā)揮所長的空間，什么事情都插上那么一杠子，好端端的發(fā)展計(jì)劃就被肢解得不成體統(tǒng)。人與人不可能有完全相同的思想，也不可能不犯錯誤。要成為第一流的企業(yè)家，就連退身也是他才能的衡量之項(xiàng)?！?/p>
“眼睜睜看著自己一手締造的商業(yè)王國陪著它的締造者一起消逝，這個世界沒有比此更令人心痛的事情了。所以，我必須放手，一則是企業(yè)的發(fā)展需要，一則是你已經(jīng)具備了獨(dú)立控制一家大企業(yè)的能力，我認(rèn)為權(quán)力轉(zhuǎn)移的時機(jī)已經(jīng)成熟。權(quán)力轉(zhuǎn)交之后，一切決策我都不參與，你如果還認(rèn)為我的經(jīng)驗(yàn)有價值，可以回家跟我探討一下，但是請你不要抱著尋找救世主的心態(tài)，我說過，商業(yè)時局已變，規(guī)則也在變，我并不比你更知道事情會往哪個方向發(fā)展。不在其位，不謀其政。向企業(yè)界的同仁和企業(yè)內(nèi)的合作者們征詢建議遠(yuǎn)比向我征詢意見更好，你的決策遠(yuǎn)比我的建議要好，你的自信遠(yuǎn)比尊重我的意思要好，過去在你身后的那個依賴不存在了，一切都要靠你自己來努力?！?/p>
父親的話讓我震撼，字字敲打在我的心上，我知道遲早有一天我會完全接受這個企業(yè)的，但沒有想到這一天居然來得這么快。我專心地聽著父親的每一句話，恨不得將他所有的經(jīng)驗(yàn)，所有的知識都一并納入我的腦中。
“這些年，我對企業(yè)管理還有一個認(rèn)識，那就是企業(yè)組織內(nèi)部不應(yīng)該實(shí)施集體負(fù)責(zé)制度，應(yīng)該采取職位負(fù)責(zé)制度。有一段時間，我們的企業(yè)管理很混亂，出了問題找不到責(zé)任人，互相推諉扯皮，客戶投訴非常嚴(yán)重，就是這個原因造成的。再看看我們的一個分公司，它們獨(dú)立經(jīng)營，采取崗位責(zé)任制度，事事有人管，結(jié)果，這個分公司當(dāng)年的增長速度超過100％，不帶水分，沒有內(nèi)耗，完全是效率帶動出來的成績。后來，根據(jù)這個分公司的經(jīng)驗(yàn)，我將企業(yè)自上而下逐漸實(shí)施整改，取得了一定的效果，我希望你能把這個繼續(xù)做下去，并將這種制度完善到最好。”
“崗位責(zé)任制度，在我看來，是一種分權(quán)制度，上到總裁，下到基層員工，人人有權(quán)，各負(fù)其責(zé)，各安天命。當(dāng)然，沒有一種制度是十全十美，永遠(yuǎn)都有改進(jìn)的余地。但分權(quán)是趨勢，集權(quán)是手段，分什么權(quán)，集什么權(quán)，那要深加研究。過去我們一直采用集權(quán)制度管理企業(yè)，決策和控制的靈活性就受到了限制，但對資源集中有利，所以，企業(yè)沒有遇到太大的問題。但是隨著企業(yè)壯大，如果再攬權(quán)就可能發(fā)生不可想象的危機(jī)?！?/p>
“這話不是危言聳聽。西方的殖民史上有一個很重要的事件，就是西班牙人皮薩羅帶領(lǐng)一支168人的分遣隊(duì)把擁有20萬軍隊(duì)的印加帝國打敗了。要知道，當(dāng)時南美洲的印加帝國剛剛完成統(tǒng)一，政治、經(jīng)濟(jì)、軍事都很有實(shí)力，問題就出在權(quán)力結(jié)構(gòu)上。印加帝國的權(quán)力高度而嚴(yán)格地集中在當(dāng)權(quán)的皇族手里，即便是一件小事也要請示最高當(dāng)局。這種層層請示才能出兵的規(guī)則，使西班牙人抓住了戰(zhàn)役的主動權(quán)，他們抓住時機(jī)，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到戰(zhàn)役前線時，一看自己的皇帝被捉，頓時陷入混亂，驚惶失措，被幾十名西班牙騎兵殺得大敗。168人的小分隊(duì)殺死六七千印加兵，這完全是利用了敵方管理方式不當(dāng)?shù)穆┒础！?/p>
“我們做企業(yè)也常遇到類似的情況，因?yàn)槔娴木壒?，往往?xí)慣于將權(quán)力集中于自己手上，一旦出現(xiàn)問題，就成了有責(zé)無能。出現(xiàn)危機(jī)的時候，基層需要一定的權(quán)力來處置問題，但因?yàn)闆]有權(quán)力，誰也不希望‘惹麻煩’，于是集體失能。很多人不是沒能力，而是不想承擔(dān)責(zé)任。責(zé)任是隨著權(quán)力走的，所以，下邊一定要有權(quán)力，還要有大權(quán)。這個世界上成本最高的管理方式莫過于高度集權(quán)和絕對統(tǒng)治的方式。層層上報(bào)，層層下達(dá)，時間成本受不了，經(jīng)濟(jì)成本受不了?！?/p>
“市場經(jīng)濟(jì)是講求效率的，要求快速反應(yīng)，尤其出現(xiàn)危機(jī)事件時，由于資訊發(fā)達(dá)，頃刻間大報(bào)小報(bào)、網(wǎng)絡(luò)新聞就會將危機(jī)事件傳遍全國，傳遍世界，因此一定要快速地進(jìn)行反應(yīng)和處理，倘若沒有一個良好的權(quán)利構(gòu)架，就會在混亂的時候造成更加混亂的局面。所以，有一些權(quán)力一定要分出去，有些權(quán)力則必須采取集中。對于這個問題，你必須深加考慮，權(quán)力分配是門藝術(shù)，不要想著一夜將我們的集權(quán)管理模式改成民主管理方式，要循序漸進(jìn)著來，同時在關(guān)鍵時刻也要重視集權(quán)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，像通用電氣、IBM正是靠集權(quán)式的管理渡過了企業(yè)經(jīng)營的困難時期，作為創(chuàng)業(yè)期和困難過渡期，集權(quán)管理還是顯示出了民主管理所達(dá)不到的效果，這是人類深層次的心理原因所決定的，是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的?！?/p>
“我知道了，我會注意這個方面工作的?！蔽尹c(diǎn)點(diǎn)頭說道。
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