百事可樂一直都想把可口可樂從飲料老大的位置上踢下來，自己好取而代之。而可口可樂為了保持自己的老大位置，也不得不打起精神來應(yīng)付百事可樂的各種攻勢(shì)。打得最熱鬧的，正是兩家公司的銷售團(tuán)隊(duì)。1983年，經(jīng)營(yíng)慘淡的百事可樂任命了新總裁羅杰·恩里克。在其組織的一項(xiàng)調(diào)查中，百事發(fā)現(xiàn)，其死敵可口可樂的形象具有明顯的保守傳統(tǒng)，于是百事有針對(duì)性地確立了自己的形象--新生代，并依據(jù)"百事可樂：新一代的選擇"的廣告主題制作了一系列極富想象力的廣告。
百事可樂的側(cè)翼攻擊使得兩者市場(chǎng)銷售額之比從34∶1，提升為1985年后的1?15∶1，從而真正確立了碳酸飲料業(yè)雙寡頭的格局。20世紀(jì)80年代末，百事可樂和可口可樂在廣告上再次大干了一場(chǎng)：一個(gè)小孩因?yàn)閴虿恢詣?dòng)售貨機(jī)最上層的百事可樂，連續(xù)買了四罐位于下層的可口可樂并將其墊在腳下。無(wú)論是百事可樂的主動(dòng)進(jìn)攻，還是可口可樂的被逼防守，都在客觀上導(dǎo)致了兩家飲料公司市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。這也許是始料不及的事情，但結(jié)果已經(jīng)證明，這兩家互相競(jìng)爭(zhēng)的團(tuán)隊(duì)都獲得了巨大的成功。
目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還需要團(tuán)隊(duì)在困難面前的堅(jiān)持。無(wú)論多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，如果不能在競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)面前堅(jiān)持下來，其有效戰(zhàn)斗力就可能會(huì)變?yōu)榱?。?jiān)持就是勝利，客觀上具備了戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，只要堅(jiān)持到底，就能制造有效戰(zhàn)斗力。
自從聯(lián)想分拆以來，神州數(shù)碼的郭為便一直試圖在傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)之外尋找新的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)，并最終將新方向定位在IT服務(wù)。從實(shí)施效果來看，可以說初戰(zhàn)告捷：銷售總額突破200億元，利潤(rùn)翻番，成為中國(guó)IT服務(wù)的領(lǐng)先品牌，業(yè)務(wù)流程基本實(shí)現(xiàn)電子化。但在此期間，也頻頻生出不利傳言：手機(jī)業(yè)務(wù)出師不利，分銷業(yè)務(wù)準(zhǔn)備出售……
郭為后來總結(jié)神州數(shù)碼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的原因時(shí)提到了堅(jiān)持的重要性。他說：
其一，轉(zhuǎn)型能否成功，最終取決于企業(yè)是否真的看清楚了所選的方向，這是決心和信心的來源。
其二，要堅(jiān)持。在遇到各種困難和挑戰(zhàn)時(shí)，唯有堅(jiān)持才能"笑到最后"。從CEO角度講，推動(dòng)一項(xiàng)變革是非常困難的，因?yàn)楣緝?nèi)、外部總有很多人和你的看法不一致，而你必須扭轉(zhuǎn)他們的觀念。
堅(jiān)持與信任是分不開的。在遇到挫折時(shí)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及經(jīng)營(yíng)者和投資人都要實(shí)事求是地面對(duì)問題，而不是走極端--把相關(guān)的人和事一棍子打死。比如2002年，神州數(shù)碼出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理團(tuán)隊(duì)流失情況，那時(shí)郭為也動(dòng)搖過，他后來承認(rèn)，要不是有一股堅(jiān)持的韌勁，他們是無(wú)法度過一次又一次危機(jī)的。
在有效的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)
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