先讓我們看一個(gè)成功的案例:原格力電器董事長朱江洪與總經(jīng)理董明珠之間的故事。當(dāng)董明珠還只是一個(gè)業(yè)務(wù)員的時(shí)候,朱江洪慧眼識珠,將她提拔為經(jīng)營部長。沒想到董明珠的行事風(fēng)格是只講原則,不講人情,這種性格讓董明珠在上任不久就得罪了一批人,如果沒有朱江洪在背后對董明珠的大力支持,光是人際關(guān)系這一點(diǎn)就能使董明珠待不下去。也正是朱江洪的大力支持,使得董明珠毫無后顧之憂地對公司進(jìn)行了大刀闊斧的改革,直至取得了今日格力電器的輝煌。對此,科龍電器前總裁王國端曾評價(jià)說,"朱江洪遇到董明珠是朱的福氣,董明珠遇到朱江洪是董的運(yùn)氣。"可以說,朱江洪與董明珠就是一個(gè)最佳的合作團(tuán)隊(duì),而正是因?yàn)樗麄冎g互相信任、互相支持,才有了今日的格力電器品牌。
同樣是這種上下級的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系,失敗的案例也不少見。比較典型的當(dāng)數(shù)原伊利的鄭俊懷與牛根生之間的關(guān)系。當(dāng)初,鄭俊懷與牛根生之間的關(guān)系也是非常和諧的,鄭俊懷負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略調(diào)控,而牛根生則具體負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營,兩個(gè)人的搭配也算完美。兩人合作最完美的時(shí)候,伊利80%以上的營業(yè)額都來自牛根生主管的各個(gè)事業(yè)部。只不過由于后來牛根生的"功高震主",再加上雙方在宏觀經(jīng)營戰(zhàn)略上的分歧,才使得鄭俊懷對牛根生產(chǎn)生了"防備"的心理,并導(dǎo)致兩人之間關(guān)系不斷惡化,直至后來牛根生被逼"辭職",重新創(chuàng)業(yè)開辟蒙牛天下??梢?,不管多么優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),一旦成員之間的關(guān)系出現(xiàn)了不好的變化,其戰(zhàn)斗力就會(huì)大受影響,并很可能因此而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的破裂。
所以,負(fù)責(zé)人在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候,首先要考慮的就是團(tuán)隊(duì)成員之間能否形成認(rèn)同感。如果能形成認(rèn)同感,這是最好的情況。認(rèn)同代表著意見的統(tǒng)一,如果大家意見統(tǒng)一了,那就意味著步調(diào)統(tǒng)一,行動(dòng)一致,心往一塊兒想,力向一處使,這是最理想的結(jié)果,也是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力最大化的前提。
如果不能形成認(rèn)同感,團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人就要觀察成員之間是否能夠互相包容。畢竟,人與人之間都存在著性格差異,不能形成認(rèn)同感也是自然現(xiàn)象。但是,如果既沒有認(rèn)同感又沒有互相包容的心理,這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的必要了。因?yàn)椴荒芑ハ喟莸囊粋€(gè)團(tuán)隊(duì),必定矛盾叢生,沖突不斷,這樣的團(tuán)隊(duì)又怎么可能合作,怎么能夠創(chuàng)造出1 1>2的效應(yīng)?
在團(tuán)隊(duì)里面,矛盾和利益總是共存的。如果淡化矛盾,突出利益,那么大家都能獲得更多的利益,這便是所謂的雙贏;如果忽視了利益,激化了矛盾,大家的利益都會(huì)受到影響,團(tuán)隊(duì)的利益也會(huì)蒙受更大的損失。
所以,作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖,如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員更多地認(rèn)同是非常重要的。當(dāng)然,認(rèn)同感的形成在很多情況下是很難控制的,所以,引導(dǎo)下屬如何學(xué)會(huì)包容就顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)的成員在面對矛盾時(shí)能否包容,將會(huì)對團(tuán)隊(duì)發(fā)展產(chǎn)生非常大的影響,由于矛盾激化導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)破裂的例子在歷史上也不勝枚舉。