但實(shí)驗(yàn)的結(jié)果卻讓人大吃一驚：那些意見最初很難統(tǒng)一的小組最終選擇正確求生物品的幾率比其他小組幾乎高出一倍。理查德·拉里克得出結(jié)論說，如果團(tuán)隊(duì)中很少存在異議，就沒有人會(huì)質(zhì)疑"我們有沒有可能在哪兒做錯(cuò)了"。
我們不難發(fā)現(xiàn)，勒龐等人的理論有著驚人的準(zhǔn)確性。具有較強(qiáng)凝聚力的團(tuán)隊(duì)在作出某種決定的時(shí)候，總是深為"集體思想"所累。根據(jù)社會(huì)心理學(xué)家的理論，集體思想是"具有凝聚力的集體中成員的一種思考模式，有某種共識存在于該集體中，并處于強(qiáng)大的支配地位，以至于往往忽視了對其他各種行動(dòng)方案的客觀評價(jià)"。這樣的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常覺得自身無懈可擊。面對這樣的從眾壓力，團(tuán)隊(duì)成員不容易堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。
這種"集體心理"給團(tuán)隊(duì)的行事效果帶來了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，使團(tuán)隊(duì)變得沖動(dòng)、易變、急躁、易受暗示，從而使集體行為缺乏理性的約束，趨于偏執(zhí)、專橫、保守。
1961年，肯尼迪總統(tǒng)在中央情報(bào)局、美國空軍的"謀劃"之后，下令入侵古巴，結(jié)果大敗。后來肯尼迪自己都說："我怎么會(huì)這么蠢，居然允許實(shí)施這樣的決策。"另外一個(gè)例子就是美國航空航天局，由于大家意見統(tǒng)一，一些故障未被發(fā)現(xiàn)，而有一個(gè)人提出了異議卻被忽略，結(jié)果造成"哥倫比亞號"航天飛機(jī)爆炸。
中情局也好，美國空軍將領(lǐng)也好，航空航天局也好，都是相關(guān)行業(yè)的精英，他們的決策或者計(jì)劃怎么會(huì)有漏洞呢？ 原因就是"集體思想"決策所導(dǎo)致的盲目性。正如美國漢弗萊·B·尼爾的逆向思考經(jīng)驗(yàn)所得出的觀點(diǎn)：當(dāng)所有人都想的一樣時(shí)，每個(gè)人都可能是錯(cuò)的。
當(dāng)然，相對于"團(tuán)結(jié)過密"的團(tuán)隊(duì)，較弱的團(tuán)隊(duì)凝聚力更不利于團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的提升。最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)是團(tuán)結(jié)程度適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)，而且這種團(tuán)結(jié)程度并不壓抑團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意和思考。在這樣的團(tuán)隊(duì)里面，如果上下級之間、同級之間溝通渠道通暢，制定出的決策民主而科學(xué)，那么就會(huì)產(chǎn)生很好的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。
在團(tuán)隊(duì)制訂決策的過程中，我們并沒有資本去冒風(fēng)險(xiǎn)。所以，當(dāng)所有的人都同意某一項(xiàng)決策的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人要意識到，這個(gè)決策里面可能存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)?完美"的決策是不存在的，所有人都同意的決策也是值得令人懷疑的。
雖然對團(tuán)隊(duì)來講，一定的從眾行為是允許的，但如果這種從眾行為是以犧牲我們的個(gè)性、妨礙我們產(chǎn)生新的創(chuàng)見、壓抑個(gè)人的獨(dú)創(chuàng)精神為代價(jià)，那我們就要反思，并對這種行為說"不"。奧爾福德·斯隆有一次主持通用汽車公司的董事會(huì)議時(shí)，有位董事提出了一項(xiàng)建議，其他董事立即表態(tài)支持。附和者說："這項(xiàng)建議將使公司大發(fā)利市。"另一位則說："應(yīng)盡快付諸實(shí)施。"第三人起立表示："實(shí)施這項(xiàng)建議可擊敗所有競爭對手。"當(dāng)與會(huì)者紛紛表示贊成時(shí)，斯隆提議依序表決。結(jié)果，大多數(shù)人點(diǎn)頭贊成。最后輪到斯隆，他說："我若也投贊成票，便是全體一致通過。但是，正因如此，我打算將此議案推遲到下個(gè)月再作決定，我個(gè)人不敢茍同諸位剛才的討論方式，因?yàn)榇蠹叶及炎约悍忾]在同一個(gè)思考模式里，這是非常危險(xiǎn)的決策方式。我希望大家用一個(gè)月時(shí)間，分別從各個(gè)不同方面研究這項(xiàng)議案。"
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