一個月之后，該議案遭到董事會否決。正是對集體決策中群體思維的危險性的認(rèn)識，使得斯隆否決了一個危險的方案。這一案例給了我們一個重要的提醒，這就是在作集體決策的時候，作為團隊的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該更穩(wěn)重、更"保守"、更清醒一點，而不要掉入群體思維的陷阱中去。
規(guī)模影響戰(zhàn)斗力
一個團隊的戰(zhàn)斗力，并不是和團隊成員的數(shù)量完全成正比的。人多力量不一定大，也是無數(shù)的歷史事實證明了的。而經(jīng)過實驗我們進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團隊成員的數(shù)量超過一定比例的時候，團隊的戰(zhàn)斗力反而呈下降趨勢。
最明顯的例子當(dāng)屬"拉繩現(xiàn)象"。早在1861年，法國農(nóng)業(yè)工程師馬克西米利安·林格爾曼就發(fā)現(xiàn)拉繩子的人越多，盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減小，這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于當(dāng)時所謂的"社會惰性"，即一個群體或團隊往往會隱藏缺少個人努力的現(xiàn)象。
"拉繩現(xiàn)象"說明的是，團隊成員的數(shù)量越大，團隊內(nèi)部就越容易出現(xiàn)"南郭先生"。
那么，究竟多少人組成的團隊才能發(fā)揮出最大的戰(zhàn)斗力？雖然有專家給出過一些具體的數(shù)字，但筆者認(rèn)為，團隊成員的數(shù)量必須根據(jù)實際情況來確定，脫離了實際情況討論這一話題，不免過于理論化。
實際上，根據(jù)團隊規(guī)模研究專家、沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授繆勒的觀點：在組建一支有效團隊時，規(guī)模并不一定是首先要考慮的事情?？娎照f：
第一，搞清楚團隊即將承擔(dān)何種任務(wù)很重要。對此問題的回復(fù)將提示你應(yīng)該聘用什么樣的員工，以及這些員工應(yīng)該具備何種類型的技能，包括團隊究竟應(yīng)該在什么程度上協(xié)調(diào)。團隊成員能否相互協(xié)調(diào)依賴很重要，它是你衡量人際關(guān)系是否融洽的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)然，如果是銷售團隊，那只有在最后才能實現(xiàn)真正的協(xié)調(diào)，因為它全是單個個體的行為，人與人之間不存在相互依賴。
第二，要考慮團隊將如何構(gòu)成，人們在行動中需要運用哪些技能。這包括工作方式、個人風(fēng)格、知識基礎(chǔ)等，要確保這一切與任務(wù)相適合。如果是蓋房子，你需要的是泥瓦匠，而要編寫軟件，則必須選擇軟件工程師。
第三，到這時你才需要考慮團隊規(guī)模。繆勒認(rèn)為：在規(guī)模大于5個人后，團隊就會顯露出"社會惰性"，人們在團隊中的拉力就會發(fā)生收益遞減的現(xiàn)象，有人開始得過且過，做一天和尚撞一天鐘，除非他們承擔(dān)的是強制性任務(wù)。也就是說，當(dāng)成員人數(shù)超過5個人的時候，團隊負(fù)責(zé)人就要留意是否有"南郭先生"存在了。
在企業(yè)里面，尤其是營銷團隊的負(fù)責(zé)人，需要注意自己的團隊里面是否進(jìn)入了太多的"南郭先生"。雖然企業(yè)在現(xiàn)在的營銷隊伍里面都采取了量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，但如果營銷隊伍的規(guī)模過大，難免會出現(xiàn)營銷成本過高，營銷隊伍的戰(zhàn)斗力下降的趨勢。在這方面，我們可以看一下波導(dǎo)手機的教訓(xùn)：2003年是國產(chǎn)手機市場最旺的一年。也就是在這一年的3月，波導(dǎo)為進(jìn)一步拓展市場，新設(shè)立了13家子公司，全國分公司達(dá)到41家之多。
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