維滕貝格補充說，卓越的團隊不僅僅取決于最佳規(guī)模。比如，沃頓為每個團隊分配了5～6個MBA學生。"我們不僅僅是分配那些人，我們還必須確認他們都可以有效地工作。"沃頓商學院將所有800名學生帶到紐約州北部的森林中露營，開展團隊學習計劃，用2天時間組建團隊和建立彼此的信賴，而6個人的團隊表現得更有效率一些。
繆勒的研究似乎也證實了維滕貝格的觀點，"如果你打掃體育場，那就沒有限制，30個人打掃的速度總比5個人快。但如果公司處理的是協(xié)調任務和激勵事宜，那么6個人剛合適。" 繆勒在研究中發(fā)現，組織規(guī)模超過5個人后，每個人都開始尋找組建自己的小圈子，5人或5人以上的組織因此變得更難管理。而為了應付日益復雜的工作，繆勒將最佳團隊規(guī)模的數字定義為上限6。
鯰魚效應的利與弊
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
團隊管理也是這個樣子。無論是傳統(tǒng)型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由于互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊里面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫于對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業(yè)績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對于那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續(xù)留在團隊里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰(zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
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