第五章讓合適的人做合適的事
讓合適的人做合適的事，說起來簡單，做起來并不是一件容易的事情。首先，團隊領(lǐng)導(dǎo)要對團隊內(nèi)部每一個職位的工作內(nèi)容有所了解，這樣他才能夠知道需要什么樣的人才加入團隊。其次，團隊領(lǐng)導(dǎo)還需要對每一個團隊成員的能力有所了解，既要知道他們的優(yōu)勢所在，又要了解他們的劣勢、缺點。只有這樣，才能把他們安排到合適的職位，充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，避免他們的劣勢。
有的領(lǐng)導(dǎo)在選擇團隊成員的時候，唯一的標準就是能力，認為只要能力高，就能給團隊帶來戰(zhàn)斗力。殊不知，如果能力不能和職位匹配，即使是天才，也難以發(fā)揮他原有的戰(zhàn)斗力。
馬云曾經(jīng)回憶說，阿里巴巴在發(fā)展過程中犯過許多錯誤，其中就有請來"能人"，卻無法給他們安排合適職位的錯誤。一些來自500強大企業(yè)的管理人員也曾加盟阿里巴巴，結(jié)果卻因為"水土不服"，無法給阿里巴巴帶來預(yù)期的效果。
馬云為此感慨道："就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業(yè)經(jīng)理人管理水平確實很高，但是不合適。"
團隊工作是個協(xié)作的過程，不同的職位，會有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，結(jié)果卻無法給他們提供發(fā)揮其最佳能力的職位，對團隊是資源的浪費，對個人則是生命的浪費。
一些企業(yè)為了證明自己公司的實力，不管需要不需要，大量從社會招聘高學(xué)歷的碩士、博士研究生。結(jié)果當(dāng)這些人到了公司后，卻并沒有合適的工作可做。要么相關(guān)的職位已被別人占滿，要么公司根本不需要這么高學(xué)歷的人才。結(jié)果這些高學(xué)歷的人才進入公司后立即被"束之高閣"，雖然拿著高工資，卻沒有可以施展自己才華的舞臺。雖然說公司花錢買到了"面子"，但這個面子是難以持久的。因為每個人都要考慮自己的職業(yè)生涯發(fā)展，如果沒有施展能力的舞臺，那么越是有能力的人越會選擇跳槽--他們不怕賺不到錢，他們害怕體現(xiàn)不出自己的價值。
有很多成功的企業(yè)家，他們既沒有技術(shù)背景，也沒有營銷背景，但他們卻可以締造出一個偉大的企業(yè)，原因就在于他們懂得如何打造團隊，如何讓合適的人做合適的事。
美國第一代鋼鐵大王安德魯·卡耐基之所以成功，除了他有可貴的創(chuàng)造精神外，還有一點非常關(guān)鍵，就是他善于識人和用人?？突f過："我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當(dāng)?shù)娜瞬拧?
卡耐基進一步解釋人才的重要性："即使將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術(shù)人員和組織人員，4年之后，我將仍然是'鋼鐵大王'。"之所以如此自信，就是因為卡耐基能有效地發(fā)揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
卡耐基雖被稱為"鋼鐵大王"，但他卻是一個對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人用人才能--總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。比如世界上出色的煉鋼工程專家之一比利·瓊斯，就終日在位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。
企業(yè)所需的人才有時就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的材料一樣，必須十分合適，如果所選人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需要。所以，松下幸之助認為，企業(yè)運用人才主要是合適，小材大用，大材小用，都不是理想的用人準則，唯有適才專用，才能使人的才能發(fā)揮到極致。松下幸之助于1918年開始做生意，當(dāng)時公司的規(guī)模很小，松下只聘請了幾位大的電器公司根本不屑一顧的員工，他們不會高談闊論，也不會開拓海外市場，但松下認為他們合適。按照公司當(dāng)時的規(guī)模，當(dāng)時在學(xué)校前三名的優(yōu)秀學(xué)生是不會到松下電器公司來的，即使他們來了，松下也會感到困擾，因為沒有合適的工作給他們做。松下認為，企業(yè)所用的人才必須適合工作的要求，這樣才能把生意做起來。即使后來公司規(guī)模大了，松下公司及下屬分公司在選用人才時仍然以"合適"為指導(dǎo)原則，不像其他企業(yè)盲目追求高學(xué)歷、高工作經(jīng)驗。日本有一句話："適合身份"，意思就是以公司經(jīng)營政策為前提，雇傭身份合適的人。由此可見，讓合適的人做合適的事對一家企業(yè)有多么重要。
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