如果所做的決策是全局性的，也不能著急把大家叫到一起進(jìn)行討論，因?yàn)樵谀銢]有初步了解大家的想法之前，貿(mào)然把大家叫到一起進(jìn)行討論，很可能會引起無效的爭論，徒然浪費(fèi)大家的時(shí)間。解決這個(gè)問題的最好辦法就是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)先挨個(gè)了解每個(gè)成員的想法，然后再把大家聚集到一起進(jìn)行討論。這樣做的好處是由于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先了解了每個(gè)成員的想法，心里有底了，這樣就可以在現(xiàn)場對大家的討論進(jìn)行引導(dǎo)與掌控，從而避免無效爭吵的現(xiàn)象出現(xiàn)。
一般來說，要想整合大家的智慧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮如下幾個(gè)問題：
第一，節(jié)約時(shí)間。對規(guī)模較大的團(tuán)隊(duì)來說，要想傾聽每一位成員的意見是很費(fèi)時(shí)間的一件事情，所以，在這樣的團(tuán)隊(duì)里面，為節(jié)約時(shí)間計(jì)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要有針對性地傾聽某幾個(gè)人的意見。如果對某個(gè)決策大家的意見很難統(tǒng)一，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該預(yù)先在內(nèi)心有一個(gè)計(jì)劃，知道如何去引導(dǎo)大家，讓大家朝著同一個(gè)目標(biāo)集思廣益，而不是"你走你的路，我走我的橋"，討論半天卻形成不了統(tǒng)一的意見。2005年1月，中海油計(jì)劃以130億美元收購優(yōu)尼科。計(jì)劃曝光之后，中海油獨(dú)立非執(zhí)行董事一直持反對立場，認(rèn)為此收購涉及財(cái)務(wù)、政治風(fēng)險(xiǎn)，不符合股東利益。一直拖到國際原油價(jià)格飛升，優(yōu)尼科股價(jià)迅速上漲，中海油內(nèi)部對這一收購看法仍然存在分歧，失去了成為唯一競購者的機(jī)會。2005年4月，雪佛龍宣布以160億美元加股票的形式收購優(yōu)尼科，收購計(jì)劃包括25％的現(xiàn)金44億美元和75％的股票交換，以及接收優(yōu)尼科的16億美元債務(wù)，中海油意見還是沒有統(tǒng)一，又失去了一次競購的機(jī)會。針對成員的分歧，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可在事前給他們灌輸思想，讓他們站在集體的高度、全局的高度來考慮問題，決策問題。假設(shè)中海油的最高層當(dāng)初能夠與獨(dú)立非執(zhí)行董事的主要成員進(jìn)行一對一地會談，解釋收購方案如何有利于公司的發(fā)展和股東利益，也許當(dāng)初的收購就不至于淪落到因?yàn)橐庖姴唤y(tǒng)一而喪失良機(jī)的結(jié)果。
第二，以解決問題為導(dǎo)向。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，可能會出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)喜歡某些成員，而不喜歡另外一些成員的現(xiàn)象。通常來說，一個(gè)真正講原則、真正做事的領(lǐng)導(dǎo)在這時(shí)候是能夠分清楚公與私的區(qū)別的。他們不會為了個(gè)人的愛好傾向來判斷成員的決策，而是以解決問題為導(dǎo)向，以最終做好團(tuán)隊(duì)工作為目標(biāo)，對事不對人的選擇那個(gè)最佳的建議，哪怕提出這一建議的成員不被他喜歡，他也不會受到影響。
當(dāng)然，我們絕不能為了追求正確的決策，而喪失某些良好的時(shí)機(jī)。我們更不能為了"頭腦風(fēng)暴"這種形式，而忽略了團(tuán)隊(duì)決策最終還需要一個(gè)拍板人，而這個(gè)拍板人，就是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。確切地說，我們一定要在統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的前提下，去發(fā)揮每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的主觀能動性。只有如此，這種發(fā)揮才不是隨心所欲的，才是有效的。
第三，決策權(quán)集中。值得注意的是，決策的最終決定權(quán)仍要掌握在團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者手中，否則，過度的"民主"會出現(xiàn)爭執(zhí)不下的現(xiàn)象，過度的依賴別人更會喪失良好的時(shí)機(jī)：一家全球性的聯(lián)合企業(yè)在進(jìn)行一項(xiàng)投標(biāo)時(shí)，當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳?biāo)價(jià)后，公司相信美國總部的管理人員在價(jià)格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢，因?yàn)樗麄兊囊曇案鼘拸V且更熟悉公司的總體情況，于是便向美國那邊傳送了相關(guān)資料，用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。
但最終等到總部的決定時(shí)，企業(yè)的原來報(bào)價(jià)已經(jīng)過時(shí)了。而他的一家歐洲競爭對手在24小時(shí)內(nèi)就做出了報(bào)價(jià)，并贏得了最終的勝利。哈佛商學(xué)院的名譽(yù)教授邁克爾·詹森說："這種情況經(jīng)常發(fā)生，如何分配決策權(quán)并達(dá)到優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的目的是一件難事，在管理學(xué)上也是個(gè)難題。"專家指出，一個(gè)企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標(biāo)，是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因素。
一般來說，無論是在企業(yè)還是在團(tuán)隊(duì)，那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個(gè)人或職業(yè)目標(biāo)，而這些目標(biāo)可能不符合企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要如上面第二條所講，以"解決問題為導(dǎo)向"， 當(dāng)然，如果能把個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來，就更是一件皆大歡喜的事情了。
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